《银行绩效管理与结果应用》

《银行绩效管理与结果应用》

【课程背景】

许多银行认为，招聘或者培育高素质的部属，就能为组织创造高绩效，但在实际管理中

，部分高素质的部属并没有创造高绩效，员工绩效并没有与其素质成正比，这是何故?这

与组织的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用

、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分干部和员工

对绩效的一知半解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵

抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果组织绩效管理操作

失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的

，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强组织绩效管理培训刻不容缓，

使中高层干部掌握专业的技能，是组织推动绩效管理“三步曲”中的第一步。

本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助单位解决诸如绩效目标

难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系

列绩效管理中的重点、疑点问题。

【适用对象】

银行中高层、人力资源管理人员

【课程时间】

2天

【课程大纲】

第一单元：绩效管理的重要性与必要性

案例：广东建行绩效管理面临的尴尬

什么是绩效和绩效管理?

绩效管理中的三大难点

现代银行绩效考核的实质

HR人员在绩效管理的三大作用

绩效管理与实现组织发展战略的关系

案例：绩效考核不只是行员业绩的测量工具

绩效成败：不是技术，而是态度问题

案例：广发银行高层在推动绩效管理中的作用



第二单元：KPI与BSC的融合：指标提取

指标与目标的联系与区别

绩效考核与绩效管理的关系

财务指标与非财务指标的关系

单位KPI到部门级KPI的分解方法

案例：建行的指标分解办法

岗位级KPI的提取方法

确定岗位KPI的四个维度

难量化岗位的KPI设置

指标个数与权重的设定规则

指标数量的设置

指标权重的设置

加分与扣分项设置

不同层级人员的差别

主基二元法的应用



第三单元：目标分解与绩效责任书

目标分解的三种风格

目标分解须考虑的八大因素

量化指标的SMART原则

员工绩效目标责任书(模板)

签订绩效目标责任书的意义

建立目视化的绩效看板

应对特殊情况下的目标下调

指标的定义与说明

考核指标的4种计分方法

KPI词典的建立

不同部门常用的KPI分类表

案例：广发银行的KPI词典



第四单元：绩效辅导与绩效沟通

数据的整理与记录

员工绩效改进计划

案例：某组织的员工绩效改进表

不同阶段的绩效沟通重点

计划阶段的沟通

辅导阶段的沟通

考核阶段的沟通

绩效沟通需要达到的六大目标

绩效沟通时坚持的三个原则

计划阶段的6个沟通要点

绩效沟通的三大内容

如何和不同下属进行绩效沟通?

三明治绩效面谈法

角色扮演：如何进行绩效面谈?

绩效反馈面谈表



第五单元：成果的巩固与绩效结果应用

绩效考核数据的收集方法

绩效考核数据的审核

不同层级人员的考核周期设置

不同层级人员在绩效管理的职责与误区

绩效管理的推进速度与方式

绩效管理常见的问题及解决办法

员工消极应付，干部当老好人

考核缺乏刚性和坚持

考核指标不科学规范

考核数据难收集和量化

考核结果运用单一

考核结果与奖金分配之间的对应关系

绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数

同业排名与强制排名的误区

课堂练习：建行的绩效奖金如何分配?

绩效考核分数的正态分布

绩效管理制度的成功要素

绩效管理成功的“一二三法则”

课程总结、学员互动与答疑