《战略核能》工作坊

《战略核能》工作坊





一幅独创而崭新的“中国版”战略地图；

一套行之有效的战略管理逻辑与方法论；

一种新型的知识生产与成果创造培训形式；

《战略核能》引领企业管理者“从远处看大象”，全面认识并系统实践“从战略制定

到战略落地”的全过程。





一 前言

使命、愿景、战略、战略目标、目标分解、业务组合存在什么样的逻辑关系？公司战

略、业务战略和职能战略之间的关系如何？

管理标准、工作标准和技术标准三者之间及其与岗位职责之间的关系如何？

制度、标准、流程三者之间的关系是怎样的？它们和表单之间的关系如何？

制度、标准和流程谁先谁后？谁主谁次？是如何相互依存、相互制约并相互转化的？



如何理解流程、描述流程、分析流程？如何评价流程的编制质量和运行质量？

考核什么以及如何考核，对于制度、标准和流程的执行效果有何影响？

好的流程、做法和经验如何得以有效的传承？

现在的流程管理方法有何不足之处？如何建立科学的流程管理体系？

以上这些概念和问题，都是我们在日常管理工作中常说到、常遇到，耳熟能详却又缺

乏深入研究、研究之后又很难达成一致的话题。

管理，对我们而言应该说都很熟悉，因为我们一直都既是被管理者，又是管理者；管

理，对我们而言又很陌生，因为我们没有系统地学习过管理，即使读完了MBA，也难以了

解和洞悉各个管理领域之间内在的逻辑关系。

铁磁类物质中的铁原子的磁极排列正常情况下是紊乱的，但是如果磁化后所有原子的

磁极保持一致，则能够产生极大的磁力。

接力赛，每个运动员必须将接力棒交接出去给下一棒运动员，并不能因为交接而影响

速度。只有每个环节的交接速度和效果不受影响，才有可能拿到冠军。

成立企业的最初的出发点是企业的使命和企业创始人的愿景。必须将使命转化为战略

才有可能实现愿景。所以长期以来，战略制定在市场经济领域一直受到格外的关注。

战略管理固然重要，然而许多企业在实际经营中发现，在明晰了战略管理概念、观点

和方法及制定了企业发展战略后，“如何使得企业战略真正落地”、“如何使用战略管理促

进企业持续经营”成为战略管理的核心和关键问题。

以往的管理培训，都是对企业价值链或工作流程的某一个片段进行展开。如企业战略

管理、企业流程管理、企业人力资源管理、企业生产管理、企业资产管理等等。但是人

们逐渐发现，每个局部的最优并不能保证系统的最优。

如何让企业中所有的业务单位、职能部门、业务流程和员工的工作都能紧紧围绕战略

，确保企业的各方面资源投入和工作努力做到“一个方向”--为战略目标的实现服务？

在战略管理、流程管理、标准化管理和信息化管理领域的管理培训及咨询实践经验的

基础上，赵学文老师总结提出了“中国版”的战略地图，并开发出专门的培训课程--

《战略核能》，将战略管理、组织管理、人力资源管理、标准化管理、流程管理和信息化

管理有机地联系起来，使得此课程成为“战略落地、文化生根”可操作方法论。

《战略核能》在人力资源领域创新性地提出了“岗位角色化”的观点，通过角色这一概念

的引入和应用，使得流程管理的稳定性和科学性得以梦想成真。通过“科学的流程管理”

理论体系的建立，使得管理成果的可继承性、可维护性、标准化、可考核、稳定性、端

到端成为可能。

《战略核能》充分运用“聚焦问题、团队学习、现场吸收、就地转化”的“行动学习理论

”与工作坊培训方式，引领受训者澄清战略、管理、监督、制度、标准、流程、职责、绩

效及其考核等基本的管理概念和原理，认识到基础管理的重要性，认识到流程管理信息

化对于信息一体化的重要意义，并结合本企业实际，实践“从战略制定到战略落地；从战

略执行到支撑优化”的全过程。

《战略核能》全貌图

































二 课程大纲

1. 序－目的和目标

◆ 目的和目标的故事

◆ 传统管理的离散性

◆ 孤岛型的管理体系

◆ 难以落地的管理成果

◆ 地产企业存在的主要问题

◆ 企业管理钻石模型

◆ 管理进步的关键成功要素

◆ 领导力口诀与执行力口诀

◆ 企业领导的目的、目标和困惑分析

◆ 本课程目的与目标

2. 战略核能的十个里程碑

• 第一站：使命战略化

◆ 企业使命与愿景

◆ 企业使命与愿景的作用

◆ 企业战略的三个层次

◆ 使命战略化解析：分阶段与分层次

互动研讨之一：企业的使命、愿景和发展战略

• 第二站：战略目标化

◆ 战略目标的作用

◆ 战略目标的定义

◆ 地产企业战略目标案例展示

互动研讨之二：企业战略目标

• 第三站：目标业务化

◆ 产品与服务的生命周期论

◆ 保障可持续发展的业务组合

■ 核心业务

■ 战略业务

■ 新兴业务

◆ 不同业务类型的管理模式

互动研讨之三：企业业务组合

• 第四站：业务职责化

◆ 业务职责化解析

◆ 业务职责化的原则

◆ 案例展示：某地产公司业务职责化分解

• 第五站：职责岗位化

◆ 职责与岗位的关系

◆ 职责岗位化解析

互动研讨之四：您的岗位职责描述和企业岗位职责存在问题分析

• 第六站：岗位角色化

◆ 角色的广义定义

◆ 角色的狭义定义

◆ 岗位和角色的关系

◆ 岗位角色化解析

互动研讨之五：岗位角色化分解

• 第七站：角色标准化

◆ 标准

◆ 标准化与企业标准化

◆ 标准化管理

◆ 国际化的标准管理体系

◆ 中国的企业标准化体系

互动研讨之六：管理标准、工作标准、技术标准三者之间及其与岗位职责的关系

• 第八站：标准流程化

◆ 流程五要素、五原则与多层次

◆ 流程管理与职能管理的关系

◆ 制度、流程、标准及其考核

◆ 标准流程化解析

互动研讨之七：制度、标准与流程的关系？战略、管理和监督的关系？

◆ 制度、标准与流程的关系

◆ 考核什么以及如何考核对制度、标准、流程执行效果的影响

◆ 流程五要素解析

互动研讨之八：流程五要素分析

◆ 传统流程管理咨询存在的常见问题分析

• 第九站：流程信息化

◆ 流程管理四阶段

◆ 流程管理在企业管理进程中的地位变迁

◆ 科学的流程管理体系解读

◆ 流程绩效及其衡量指标

互动研讨之九

← 业务流程能否作为一个对象进行描述、衡量和管理？

← 业务流程管理是否能够成为一个完整的、科学的体系？

← 为什么手工梳理的业务流程不能有效地发挥作用？

← 如何借助信息化手段和工具管理业务流程体系？

◆ 什么是科学的流程管理体系？

◆ 科学的流程管理体系的基础

◆ 流程的分类与分层

◆ 管理需求与业务流程的融合

◆ 案例展示：某地产公司流程管理体系建设

• 第十站：信息一体化

◆ 企业信息化定义

◆ 企业信息化六阶段

◆ 常见问题与误区

◆ 流程管理与ERP

◆ 广义ERP概念与ERP应用分类

互动研讨十：以往的信息化建设，取得了哪些成果？还存在哪些问题？

◆ 流程管理信息化与业务管理信息化

◆ 信息一体化：流程管理信息化与应用系统信息化的集成与整合

3. 结束语

◆ 卡普兰和诺顿名言

◆ 平衡计分卡与战略地图在企业战略与运营管理中的应用要点

◆ 企业再造十大成功标志

◆ 其他重要的管理工具扫描（可选）

➢ 战略管理(PESTEL分析、SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵

➢ 流程管理(五要素、五原则和无层次分析方法

➢ 项目管理(进度控制甘特图和5W1H方法

➢ 时间管理(重要性和紧迫度四象限法

➢ 问题管理(问题分类四象限法和两象限法、企业问题模型

➢ 质量管理(DMAIC和DFSS方法

➢ 对标管理(Xerox Benchmarking方法

➢ 知识管理(Wiki技术建立企业知识库

三 培训时间

为期2-3天

四 培训对象

企业领导、中层管理人员、职能部门管理专责、企业管理部工作人员

五 培训规模

为了互动研讨的充分性，每期40人以内。

六 培训条件

封闭式会议室、投影仪、白板、大白纸若干张、记事贴每人半本。学员自备U盘和电

脑；

七 咨询式培训流程

1. 签订培训协议；支付定金；

2. 企业调研或访谈，学员完成调查问卷；

3. 封闭式工作坊授课模式；

4. 输出结果：战略地图、目标责任书、核心价值链、各部门组织架构图、部门职责。

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