《中层干部六项核心管理技能提升》

《中层干部六项核心管理技能提升》

【课程概述】

中层的管理干部在企业中的地位相当于一个人躯干，它起到了连接大脑及四肢的作用，

它的重要性不言而喻，而在我国现今的企业当中，大多数的中层管理人员都是曾任技术

的能手，业务的骨干，因企业发展的需要，将这些业务精英提到主管的位置后，满怀着

抱负与期望，但当他们面对上压、下挤、左挫和右揉的四方压力时却出现了很多管理困

惑，希望与现实之间存在着巨大的差距。

针对以上情况我们专门设计出中层主管最需要掌握的成长、辅导、沟通、授权、激励、

推行六大大管理技能进行综合分享与训练。

【课程对象】

企业中层管理干部、新晋升管理者

【课程收益】

帮助中层管理者清楚的认知自己的角色定位;

熟悉中层干部的关键管理责任与技巧——辅导与指导下属

掌握组织内的基本沟通技巧，与上司、与同级、与下属保持良好的沟通;

懂得控制与授权相辅相成，提升控制与授权的技术;

了解激励的基本原理，能有效激励部属高效率地开展工作;

学习团队建设，懂得通过团队管理工具进行计划与高效推行，保证绩效目标的达成;

掌握自我学习与提升领导魅力的具体方法，增强自身的素愿，达到发挥最佳影响力，做



到“事半功倍”的领导效果。

【授课方式】

教授演讲、互动分析、问题讨论、工具应用和实战案例分析相结合。

【课程大纲】

0、导言：

0.1管理者的能力公式

0.2中层管理者的六个课题



1、成长管理——管理者的学习与修炼

1.1定位准确：根据职业角色转换工作内容

从独奏到交响乐

领导与指挥之同

1.2制定最佳学习路径：学习成长的三重境界

1.3 打破定势思维：学习成长的四个误区

误区1：学习即进步

误区2：多学即多益

误区3：内行即良师

误区4：成长即输入

1.4从借鉴到创新：管理者的加速度学习

1.5知识库的升级换代

从垃圾场到武器库的转型

读书进补的六味地黄丸

1.6管理者E+4法则：情商与人际关系

管理者E+4法则

高EQ管理者的三大特征

案例分析：职场达人因何陨落?

1.7 领导力提升：管理者的能量定律



2、人才管理——部属的培育与辅导

2.1 可持续发展根本是人的发展

2.2从传统式管理走向教练式管理用残缺个人打造完美团队

2.3现代企业七步教练法

选择比努力更重要

兴趣比技术更重要

说给他听做给他看

操场之汗战场之血

个体因系统而变

能力是银习惯是金

最好的执行是创造

2.4工具：苏格拉底产婆术工作辅导法

模拟训练：绩效辅导四问

2.5培育团队的标杆管理法

标杆管理的四步操作

标杆管理法的实施关键

2.6 从培育聪明个体到打造完美组织

适合优于完美：5433法则

团体优于个体：1+1>3法则

多角优于独角：组织均衡法则



3、沟通管理——组织沟通技巧提升

3.1 管理工作80%是沟通

3.2把握教导沟通实质

管理沟通成功图解

常见九种沟通错误解析

3.3职场沟通的四项基本原则

3.4上行沟通：如何与上司沟通

沟通角度：做助手不做救星

沟通内容：建设性多于抱怨性

沟通时机：关注度的最佳时点

沟通频度：受权与频度成正比

沟通方式：事事有回馈

3.5下行沟通：如何与下属沟通

沟通角度：做后盾不做观众

沟通内容：帮助性多于指责性

沟通时机：解决问题的最佳时点

沟通频度：非常性与频度成正比

沟通方式：通情而后达理

3.6 平行沟通：跨部门沟通技巧

沟通角度：以同事为客户

沟通内容：寻找他人的利益区

沟通时机：关注度的最佳时点

沟通频度：感情高频，事件低频

沟通方式：构建平台，留有余地

案例研讨：跨部门沟通冲突的产生与化解



4、授权管理——有效授权与控制

4.1测试：你的授权管理如何?

4.2 授权的意义

4.3不肯授权的原因与改善方法

4.4 错误的授权

4.5 选择授权项目：有所授有所不授

随堂练习：授权可能性讨论

4.6授权过程的五个步骤

4.7 放权程度因人而异

4.8 授权的六个关键

案例研讨之问题出在哪?

4.9授权的注意事项

4.10高效管理的七个关键点位

4.11被授权者需要把握的六项原则



5、激励管理——把握人性激发潜能

5.1 驱动下属的三个档位与四种激励

内容型激励：动力—需要什么

过程型激励：目标—达成条件

行为改造型：行为—持续保持

综合型激励：内外—二力结合

5.2 四条磁力线激励核心人才

5.3 把握过程激励的四个有效点

5.4 管理中的责任强化法则

5.5 薪酬有限：激励手段无限

无形激励有形化

单一激励复合化

个别激励普惠化

5.6 工具：如何进行表扬与批评

5.7 激活员工的四大心理热键

区分职业类别

识别核心欲望

把握价值取向

5.8 如何让员工积极而具有建设性

员工的工作状态四象限

工具：管理者十二项要求自测

5.9 如何对低效员工巧妙运用负激励

西门子的信号灯制度

汰人、选人、用人



6、绩效管理——达成绩效的高效执行

6.1高绩效团队的五个要素

6.2以目标引导行动

如何设定目标

如何制定计划

6.3稳步推进的山田目标切分法

6.4管理工具：团队百日成就计划表

小组演练：团队百日成就计划

6.5 绩效倍增的承诺管理法

责任被承诺，执行力将会倍增

承诺的内容

承诺的方式

6.6 推动改善的反馈管理

结果被反馈，改善即发生

不同反馈形式不同效果

6.7 业绩刷新的竞赛管理

竞赛的品类

竞赛管理三原则

综合演练：团队执行的PDCA循环