《从技术走向管理》课程大纲

《从技术走向管理》课程大纲

【课程背景】



在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的

骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持

续稳定发展下去。



但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来

，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进

行管理，结果发现，自己的人员管不住，各项工作任务推进不顺利，领导越来越不满意

。更有甚者，在技术发展日新月异的今天，许多过去是“技术专家”的管理人员因为忙于

管理工作，技术不能跟上发展进而发现下属对自己“技术权威”的能力和地位发生质疑、

提出挑战，手下人对自己管理上不信任，自己因领导力的缺乏让过去技术经验的积累和

沉淀不能充分发挥影响力，却以为迫切的是重新提高自己的技术能力带来管理上的提高

……



本课程从技术人员及管理人员的管理认知谈起，共设计管理认知、角色认知、自我管理

、工作管理、员工辅导与激励、团队管理等6个课程模块，帮助技术人员认清自我，引导

他们成功蜕变、顺利走上管理岗位，获得新的起点、达到新的高度，从而为公司、为企

业创造新的业绩。

【课程目的】

1、 帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理

2、 帮助学员实现敢于管理、善于管理：敢于要求，明确目标

3、 帮助学员实现敢于管理、善于管理：担当责任，刚柔并济

4、 帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具

5、 帮助学员掌握技术人才培养的系统方法

6、 帮助学员掌握团队建设与管理的方法

【课 时】

每天6小时，2-3天

【课程对象】

中基层技术管理者

【课程大纲】

前言：

培训与教育的区别

2、测试：你是一个杰出的经理人吗？

第一部分：管理认知

案例讨论：拉面馆老板的困惑

什么是管理

从三个石匠的故事看使命

赋予工作以使命

■ 视频案例：《穿普拉达女王》

管理者的五大任务

不同层次管理者的技能

互动游戏：管理者角色练习

管理决定企业经营成败

案例：海底捞的成功

第二部分：管理者角色认知

柳传志论技术人员的转型

什么是管理者

盖洛普公司的S曲线

管理者的角色定位

管理人员与技术人员的区别

■ 八大核心素质

■ 三大职业动机

■ 九大思维模式

从技术转向管理的十大障碍

从技术走向管理的六大角色转变

王志东论“如何从技术走向管理”

典型技术管理者的角色误区

■ 业务型

■ 领主型

■ 官僚型

■ 放任型

第三部分：管理者自我管理

伟大在于管理自己

中层管理者的站位

管理者360度管理

（1）如何做一个成功下属

■ 作为下属的管理干部四项职业准则

■ 七项措施辅佐上司

■ 工作中与上司沟通的五种境界

作为上司的任务

作为同事的任务

作为自己的任务

管理者领导力塑造

领导定义

领导力[pic]≠权利

你属于那一流领导

塑造领导力的八大核心武器

经理人的素养

第四部分：管理者工作管理

互动游戏：鼓掌

先有目标后有工作

目标与目的、标准的区别

目标设定的SMART原则

目标的形式

目标管理的六大特征

绩效管理的八步骤

“四才情景管理法”

案例讨论：A与C谁的错

绩效过程控制

绩效面谈

第五部分：员工辅导与激励

员工辅导的意义

视频案例：《永不放弃》

员工辅导的三种形式

OJT辅导技能测试

OJT辅导理念的建立

OJT辅导的方法

OJT辅导的时机

四种不同时机如何辅导下属

■ 下属请示时

■ 下属汇报时

■ 开会时

■ 发生问题时

OJT辅导的五大步骤

OJT辅导的三大技巧

员工激励的定义

员工激励原理

员工激励的理论

马斯洛需求五理论

ERG成长理论

赫茨伯格的双因素理论

期望理论

公平理论

强化理论

七种成本最低且最有效的激励措施

授权激励的意义

管理者为何不愿意授权

授权的内容

授权的类型

授权的原则与流程

如何给员工送礼更有效

激励误区

第六部分：管理者团队管理

何为团队

团队的三个条件

建设团队的五大要素

建设团队的九大步骤

团队合作的六大要素

团队中问题员工的管理

■ 功高盖主员工

■ 标新立异员工

■ 老黄牛员工

■ 完美主义员工

■ 做事拖拉员工

■ 只做事不报告员工

■ 爱挑剔找茬员工

■ 独善其身员工

团队合作的五大阶段

实战案例讨论

■ 团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异

■ 团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境

■ 团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切