以终为始-目标管理及计划执行三天

课程名称: 《以终为始-目标管理及计划执行》

目标学员: 适用于企业中高层主管及相关管理人员

培训时间:3天



课程背景:

为何企业在追求经营目标达成的过程中，得到的结果有时却会与目标有所偏离？怎样

才能够准确高效的达成目标？企业管理者如何在带领团队达成目标中掌握到计划、追

踪、控制和改善的有效管理手段，这是很多企业在发展过程中存在的普遍问题。此次

培训将结合国内外著名企业的案例，深入浅出的讲述企业如何以终为始的实施目标管

理、如何进行目标的分解以及计划的高效执行，以提升中高层管理者在企业经营中掌

控目标达成的能力。





一．培训目标：

″       明确以终为始的管理思想

← 了解目标管理的内涵与精髓

← 掌握目标管理实施中计划分解与计划执行的方法技巧

← 针对未达目标的差异提升分析问题与解决问题的能力

二． 培训方式：

专题讲解 案例研讨 互动参与 鼓励分享 感悟迁善

三．培训提纲:

|部 分 |主 题 |内 容 |时 间|

|第一天 |

|第一模块 |一、以终为始 |以终为始的管理思想 |第一天|

|以终为始 |的管理思想 |以终为始的两个原则基础 |上午 |

|的目标管 | |以终为始的两次创造 | |

|理方法 | |自我领导 | |

| |二、何谓目标 |目标管理的内涵 | |

| |管理 |目标管理的五大魅力 | |

| | |目标管理的八项要素 | |

| | |目标管理与传统管理的区别 | |

| |三、为何要进 |管理中的人性假定 | |

| |行目标管理 |X管理模式与Y管理模式的综合运用 | |

| | |目标管理实现的三个发展 | |

| | |目标管理实现企业发展 | |

| | |目标管理实现团队发展 | |

| | |目标管理实现个人发展 | |

| |四、目标管理 |目标的准备 |第一天|

| |的“五步曲二十|从公司年度策略目标开始分解的方法 |下午 |

| |六环节” |基础性数据的准备 | |

| | |组织与职责的清晰划分 | |

| | |从公司战略“蓝图”到部门的“地图” | |

| | |公司高层与中层经理关注点的差异 | |

| | |高层与中层经理在关注目标时两者关注的焦点| |

| | |目标的订定 | |

| | |目标设定的沟通 | |

| | |部门资源配置的确认 | |

| | |目标的展开 | |

| | |目标金字塔 | |

| | |明确管理者在目标达成中的责任 | |

| | |目标的实施 | |

| | |目标管理卡的运用 | |

| | |目标实施行动计划表 | |

| | |目标达成的考评 | |

| | |考评的平台——例会管理 | |

| | |指标执行结果考核表 | |

| |五、PDCA管理 |运用PDCA管理进行目标的追踪与控制 | |

| |方法 |高效的例会管理方法 | |

| | |会议追踪使用的模板 | |

|第二天 |

|第二模块 |一、计划的分 |制定计划的要诀 |第二天|

|计划分解 |解 |制订计划的两个重要因素——资源和目标 |上午 |

|与计划执 | |计划目标分解的三个维度 | |

|行 | |从公司年度经营目标到部门的方针策略 | |

| | |从部门方策到团队的行动计划 | |

| |二、计划执行 |为什么有时有计划没执行，或有执行无结果？| |

| |中的误区 |制订计划目标执行的六个误区 | |

| | |忽视目标 | |

| | |忽视效益 | |

| |三、绩效缺失 |1． 绩效缺失的原因分析 | |

| |的分析 |2． 具体分析１：缺乏规范化、表单化管理 | |

| | |3． 具体分析２：流程不畅 | |

| | |4． 具体分析３：执行不力 | |

| |四、部门间协 |1． 个别效率与整体效率 | |

| |调沟通的缺失 |2． 对目标缺乏共识 | |

| |分析 |3． 对责任缺乏担当 | |

| | |4． 木桶理论与部门之间的协调 | |

| |五、高效的流 |从两个最常见的词谈起——顾客与定单 |第二天|

| |程化管理 |以客户为中心以流程为导向的企业组织 |下午 |

| | |是流程决定组织，而不是组织决定流程 | |

| | |流程管理的思想原则 | |

| | |忽视流程作用可能带来的危害 | |

| | |传统的职能型的组织的利弊 | |

| | |流程管理重点是管理节点上的责任 | |

| |六、绩效管理 |关键绩效指标KPI | |

| |考核计划执行 |绩效达成的评估 | |

| |的结果 |绩效的诊断 | |

| | |绩效提升——瞄准目标持续的改善 | |

| |七、提升绩效 |管理理论—“背上的猴子” | |

| |能要授权赋能 |从指挥控制走向授权赋能 | |

| | |授权赋能—达成绩效的保障 | |

| | |授权的基础 | |

| | |授权的基础 | |

| | |授权的内容 | |

|第三天 |

|第三模块 |一、问题意识 |何谓“问题”? |第三天|

|针对计划 | |解决问题的20/80法则 |上午 |

|执行中问 | |投硬币游戏 | |

|题点的分 | |投币不准的原因分析 | |

|析与解决 | |第一次发表—投币失败原因分析 | |

|对策 | |根据原因试给出对策并演练成果 | |

| |二、问题界定 |1. 步骤一：问题定义与问题检讨 | |

| |与原因分析 |2. 问题的分类 | |

| | |问题检讨 | |

| | |问题描述的要诀 | |

| | |步骤二：原因发掘与原因整理 | |

| | |问题复杂状况判定 | |

| | |脑力激荡的方法 | |

| | |8． 原因分析鱼骨图 | |

| | |9. 原因整理——将原因归类 | |

| | |第二次发表—课题确立与原因分析特性要因图 | |

| |三、找出关键 |步骤三：原因确认与原因界定 |第三天|

| |与对策实施 |冰山原理 |下午 |

| | |五个为什么 | |

| | |原因分析系统图 | |

| | |步骤四:原因深析、找出关键 | |

| | |KJ分析法 | |

| | |运用KJ法打分的举例 | |

| | |原因再分析柏拉图 | |

| | |第三次发表—关键原因分析与柏拉图 | |

| | |步骤五:对策评估与对策确认 | |

| | |订定改善目标 | |

| | |11．制订目标的四原则 | |

| | |12. 原因与对策一一对应表 | |

| | |13. 对策评估表 | |

| | |第四次发表—对策评估与对策评估表 | |

| | |14. 步骤六:行动计划、实施对策 | |

| | |15．对策的计划实施与执行 | |

| | |16. 对策七:效果追踪与效果评估 | |

| | |17. 实施效果确认 | |

| | |18. 对策八:再发防止、模式建立 | |

| | |第五次发表—问题解决方案的全面报告 | |