人力资源管理三天

课程名称: 《人力资源管理》

目标学员: 适用于企业中高层管理者

培训时间:3天



课程背景:

企字无“人”则为“止”。人才始终是一个企业生存和发展源源不绝的动力之源，在这样一

个人才高度流动的社会里，如何寻找人才、发现人才、培养人才、留住人才成为每一个

企业亟待解决的问题。企业要做强、做长，必须凭借高效的组织体系和以目标管理为基

础的绩效管理机制。这又需要充分的激发员工潜能，增强员工士气，掌握工作的技能，

提升企业业绩。而《人力资源管理》就是基于以上思考而设计的课程，从而使企业的高中

层管理者通过感悟、辩思、理解和贯通，成为企业

人力资源管理的专家。



一．培训目标：

← 了解人力资源管理的内涵与高效组织系统设计的方法

← 掌握胜任力模型建构方法与绩效管理的手段

← 对组织绩效缺失有清晰的认识并能够建立基于目标达成的绩效管理体系

← 认知各种绩效考评方法的差异并找到适合本企业的绩效考评流程

← 掌握教练技术与员工培育和员工教导的方式

二． 培训方式：

案例研讨 互动参与 鼓励分享 专题讲解 感悟故事





三．培训提纲:

|部 分 |主 题 |内 容 |时 间 |

|第一天 |

|第一模块 |一、人力资| 人力资源管理是三大核心流程的基础 |第一天 |

|人力资源战|源 |市场经济的本质就是人力资源的竞争 |上午 |

|略规划与组|战略 |基于企业可持续发展的长远思考 | |

|织设计 | |人力资源能力建设中的四观 | |

| | |企业发展战略与人力资源管理的整合 | |

| | |HRM涵盖的内容 | |

| | |HRM开发六大运行系统模式关系图 | |

| | |人力资源平衡计分卡与高绩效工作系统 | |

| | |HRM工作目标与环境 | |

| | |人力资源战略管理 | |

| | |人力资源规划的评价与控制 | |

| | |现代HRM规划的总体框架 | |

| | |人力资源管理制度管理体系 | |

| |二、高效的| 选择何种战略决定组织结构设计 |第一天 |

| |组 |组织（企业）的管控模式 |下午 |

| |织设计 |企业发展战略与组织结构 | |

| | |组织结构的适度调整及设计原则 | |

| | |组织结构设计模式的选择 | |

| | |直线职能制 | |

| | |事业部制 | |

| | |混合制 | |

| | |矩阵制 | |

| | |模拟分权制 | |

| | |控股制 | |

| | |组织整合的模式 | |

| | |赢的模式与改进组织绩效 | |

| | |从基础性管理到绩效改善的关联图 | |

| | |运用PDCA管理进行绩效控制与改善 | |

| | |组织经营的原则 | |

| | |组织结构的适配性调查 | |

| | |组织架构和职位设计模型 | |

| | |部门功能与岗位编制 | |

| | |部门职责与关系 | |

| | |管理流程的改善 | |

| | |赋能与授权——达成绩效的保障 | |

|第二模块 |一、员工胜| 胜任力的定义 | |

|员工胜任力|任力 |胜任力冰山结构示意图 | |

|与绩效管理| |胜任力和企业胜任力的关系 | |

| | |员工胜任力的三个层次 | |

| | |体现管理者角色的胜任力模型 | |

| | |企业内部人力资源供给分析 | |

| | |企业内部职位晋升的通路 | |

| | |人员招募的流程 | |

| | |岗位分析的主要内容 | |

| | |岗位分析的流程 | |

| | |岗位评价的基本方法 | |

| | |员工的档案管理 | |

|第二天 |

| |二、员工培| 企业员工培训的内涵 |第二天 |

| |训 |基于需求的培训战略定位 |上午 |

| | |企业培训需求的四大重点 | |

| | |培训需求分析 | |

| | |培训需求的挖掘 | |

| | |培训课程三明治体系设计 | |

| | |培训管理各阶段与公司各部门的配合 | |

| | |培训者的角色和职责 | |

| | |学习型组织体系建立 | |

| |三、员工绩|现代企业绩效管理的基础 | |

| |效管理 |管理中的人性假定 | |

| | |绩效管理系统 | |

| | |绩效管理考评方法的运用 | |

| | |绩效管理流程 | |

| | |目标共识 | |

| | |明确个人角色 | |

| | |反馈与指导 | |

| | |年中/年末评估 | |

| | |成功的绩效管理体系模式 | |

| |四、绩效考| 绩效管理的概念 |第二天 |

| |核与绩效评|绩效管理的层次 |下午 |

| |估 |绩效管理系统 | |

| | |绩效管理的内容 | |

| | |影响绩效考核的五因素 | |

| | |绩效管理的三大误区 | |

| | |影响员工绩效达成的因素 | |

| | |组织绩效管理体系流程图 | |

| | |现代企业绩效管理的系统模型 | |

| | |绩效管理循环 | |

| | |绩效考评方法的选择 | |

| | |行为导向型考评方法 | |

| | |结果导向型考评方法 | |

| | |战略导向型考评方法 | |

| | |绩效考核方法的适用性 | |

| | |关于考核指标中的量化问题 | |

| | |关键绩效指标设计 | |

| | |关键绩效指标（KPI）的确定与管理 | |

| | |一些常用的考核指标样本 | |

| | |绩效考核的关键程序 | |

| | |绩效管理模型与绩效管理流程 | |

| | |目标共识 | |

| | |明确个人角色 | |

| | |反馈与指导 | |

| | |年中/年末评估 | |

| | |22. 绩效考核面谈 | |

| | |23. 成功的绩效面谈技巧 | |

|第三天 |

|第三模块 |一、薪酬管| 薪酬管理在绩效体系设计中基本思路 |第三天 |

|薪酬管理与|理 |企业薪酬绩效结构的细分 |上午 |

|激励机制 | |岗位价值的评估 | |

| | |岗位价值评估模型 | |

| | |岗位价值打分表 | |

| | |分值、等级转换表 | |

| | |职位序列在分值表中的位置 | |

| | |层级关系图与薪酬通路 | |

| |二、激励机| 岗位激励矩阵 | |

| |制的建构 |马斯洛需求层次论模型 | |

| | |常见的激励误区 | |

| | |渔蛇原理——渔夫与蛇的激励博弈 | |

| | |激励——保健双因素理论 | |

| | |对下属的激励 | |

| | |同理心——学会从对方角度去看问题 | |

| | |激励下属的技巧 | |

| | |发挥部属的优势与特长 | |

| | |上级激励下属的原则 | |

| | |激励下属工作意愿的方法 | |

| | |执行力文化模型 | |

| | |行为内化从培养良好习惯做起 | |

| | |人本管理中的三个“我” | |

| | |人的动力结构 | |

| | |“自我”与“超我” 结合的动力体系 | |

| | |人为什么要工作？—— 行为基本过程分析 | |

| | |组织对人的吸引力 | |

| | |激励三层次理论 | |

| | |让制度与文化的两个轮子同时转起来 | |

| | |两个动力的驱动与企业目标达成 | |

|第四模块 |一、员工培| 教练技术 |第三天 |

|员工培育与|育与员工教|教练指导 |下午 |

|职业生涯规|导 |教练空间 | |

|划 | |教练的四大技巧 | |

| | |做个受到下属信赖的好上级 | |

| | |做个理解下属的好上级 | |

| | |微软的“师傅带徒弟”制度 | |

| | |管理中的人性假定 | |

| | |了解你的下属 | |

| | |人格分析手段运用：四象限人格分析 | |

| | |如何面对不同的下属 | |

| | |职务分配三要件——指示部属之前 | |

| | |四个层次的情景领导 | |

| | |理想的命令方式 | |

| | |部属在不同阶段的能力与意愿 | |

| | |不同阶段部属的需求与情境培育 | |

| | |一线员工OJT工作教导方法 | |

| |二、员工职| 职业生涯规划 | |

| |业生涯规划|聚焦目标 | |

| | |互动螺旋上升的三环 | |

| | |职业生涯规划的意义 | |

| | |职业生涯考虑因素和规划步骤 | |

| | |员工职业生涯管理 | |

| | |职业生涯管理中员工的培养方向 | |