管理管到位三天培训

课程名称: 《管理管到位》

目标学员: 高中层管理干部

培训时间:3天

课程描述:

对于现代企业来说，也许最应该提的两个字就是“到位”。毫不夸张的说，企业中从来不

缺乏聪明人，也不缺乏能够做大事的人，但缺乏那种能够将事情踏踏实实做到位的人。



很多时候，问题是管了，但没有到位，更重要的是管理的长效机制没有，问题无法从

根本上解决。因此，管理者仅仅重视还不够，还得有切实可行的措施和办法。

本课程《管理管到位》就是从执行、制度、激励、领导四个层面讲述了企业如何建构高

效能的执行力组织、如何完善组织管理的机能、如何运用管理工具使管理能够管到位。



把管理坚持做到位，就能将复杂的人际关系简单化、将含有潜规则的管理问题规范化

、将臃肿的流程顺畅化，从而极大的提升企业的执行力度，保证企业持续快速的发展。







1. 培训目标：

➢ 把工作计划执行到位——提升目标管理的技能

➢ 把制度规范实施到位——提升基础性管理的技能

➢ 把员工潜能激励到位——提升激励管理的技能

➢ 把领导魅力发挥到位——提升人本管理的技能

2. 培训方式：

通过互动教学启迪学员对如何将管理管到位达成自我省思，用课题研讨深入感

触和理解管理手段方法，用大量的实战案例诠释管理管到位思想在企业发展中的关

键作用和实效。

三． 培训提纲:

|第一天：把工作计划执行到位 |

|部 分 |主 题 |内 容 |时 间 |

|第一部分 |前言 |1．高度决定“视界” |上午 |

|目标到位 | |战略目标与发展机遇 | |

| | |学习团队的共识 | |

| |方向比努力更 |企业愿景支撑下的战略目标导向 | |

| |重要 |愿景金字塔 | |

| | |不同层级管理者的管理目标聚焦点 | |

| | |有明确的目标管理才能有的放矢 | |

| |目标的分解 |目标分解的误区 | |

| | |目标分解的剥洋葱法 | |

| | |订定目标的资源盘点 | |

| |目标管理的内 |目标管理的五大魅力 | |

| |涵 |目标管理的八项要素 | |

| | |目标管理与传统管理的区别 | |

| | |目标管理实现企业发展 | |

| | |目标管理实现个人发展 | |

|第二部分 |一、编制切实可|好的开始是成功的一半 | |

|计划到位 |行 |制订计划中的六种错误思维 | |

| |的工作计划 |计划的种类 | |

| | |管理者拟订行动计划的路径 | |

| |二、SWOT分析方|针对企业外部环境与内部条件的分析 | |

| |法 |SWOT分析—年度策略目标形成 | |

| | |SWOT分析表的使用 | |

| | |从公司目标到部门方策 | |

| | |从部门方策到班组的行动计划 | |

| |三、计划的控制|管理者计划控制的“三条线” | |

| | |计划实施行动计划表 | |

| | |计划执行的控制工具——甘特表 | |

| | |控制与纠偏——新木桶原理 | |

| | |计划执行的控制工具——预算控制 | |

| | |计划执行的控制工具——例会管理 | |

| | |计划执行的控制工具——授权管理 | |

| | |有效授权的原则 | |

| | |授权的基础 | |

| | |授权的内容 | |

| | |关于授权的误解 | |

| | |养错猴子的管理者—猴子法则 | |

| | |8. 计划执行的改善工具——问题的分析与决策| |

| | |9. 运用PDCA管理进行控制与改善 | |

| | |10.在持续改善中提升控制的标准 | |

|午餐时间 |

|第三部分 |一、优秀管理者|1．组织经营的八项原则 | |

|人事到位 |的品格塑造 |2．优秀管理者的十二项品格塑造 | |

| | |3. 培育员工能力意愿的四个阶段 | |

| |二、知人善任与|1. 管理者最重要的能力就是知人善任 |下午 |

| |企业的用人观 |2. 营销部门组建销售团队的用人观 | |

| | |3. 团队组建中，纵容能力不足的人是大忌 | |

| | |4. 企业育人的方向 | |

|第四部分 |一、协调的定位|1．协调是管理的本质 | |

|协调到位 | |2. 武侯祠对联与德鲁克的管理思想 | |

| | |3. 协调的定位 | |

| | |4. 协调是各种管理业务流程的核心 | |

| | |5. 认识冲突 | |

| | |冲突的价值 | |

| | |冲突的管理 | |

| | |善用冲突 | |

| |二、民主的决策|1．决策的流程 | |

| |与 |2．团队决策的前提 | |

| |独裁的执行 |3．决策的品质 | |

|第五部分 |一、沟通的内涵|1. 沟通的定义 | |

|沟通到位 | |2. 人一生中的沟通时间分配 | |

| | |3. 沟通包含着意义的传递 | |

| | |4. 有效沟通基本方法 | |

| | |5. 为什么我们不能更好的聆听 | |

| | |6. 沟通的障碍 | |

| | |7. 同理心——学会从对方角度去看问题 | |

| | |8. 关键沟通技巧—KISS原则 | |

| | |9. 成功沟通的前提与过程 | |

| |二、高效的职场|组织沟通不良的信号 | |

| |沟通 |部门中最常见的问题 | |

| | |部门间沟通的五种可能结果 | |

| | |有效沟通的七个步骤 | |

| | |与上级的沟通——做高效执行的好下属 | |

| | |与下级的沟通——做个教练式的好领导 | |









|第二天：把制度规范实施到位 |

|部 分 |主 题 |内 容 |时 间 |

|第一部分 |一、企业中规则|管理就是管出道理，道理就是规则规范 |上午 |

|修路原则 |缺失最大的黑洞|缺乏规范化、表单化管理 | |

| |——潜规则 |流程臃肿导致执行力低下 | |

| | |执行不力的八大病根 | |

| | |管理粗放的六大原因 | |

| | |领导不力的三大缺失 | |

| |二、流程改善 |麦肯锡7S分析模型 | |

| | |赢的模式 | |

| | |改进组织绩效 | |

| | | | |

| | |运营的核心三流程 | |

| | |流程与组织结构，孰重孰轻？ | |

| | |优化管理流程是实现目标管理的必要保障 | |

| | |管理流程重组的目的 | |

| | |管理流程重组的信号 | |

| | |流程设计——优化方法 | |

| |三、组织改善 |组织架构必须体现灵活性和职责性 | |

| | |什么时候需要组织结构诊断与调查？ | |

| | |组织结构的适配性调查 | |

| | |组织架构和职位设计模型 | |

| | |部门功能与岗位编制 | |

| | |部门职责与关系 | |

| |四、制度改善 |执行靠制度——制度设计原则 | |

| | |制度的完善：执行力基础 | |

| | |遵守企业游戏规则的心理契约三要素 | |

| | |承诺管理 | |

|第二部分 |一、“制度”高于|修复第一块被打碎的玻璃 | |

|破窗理论 |一切 |三只老鼠的故事——制度与责任心 | |

| |二、制度管理的|为什么我的善意却得到了错误的回报 | |

| |博弈 |制度一改，奇迹发生了 | |

| | |同一制度下的两家企业 | |

|午餐时间 |

|第三部分 |一、员工职业化|员工职业化行为的基本规则 |下午 |

|员工规范 |之路 |现代企业员工的职业化素质模型 | |

| | |员工从顺从、认同到行为内化 | |

| | |从培养良好习惯做起 | |

| |二、定向积累——|重新检视你的工作 | |

| |专注你的专长 |刺猬理念的三环简化 | |

| | |互动螺旋上升的三环 | |

|第四部分 |一、职业形象的|仪表的基本要点 | |

|职场礼仪 |外表塑造 |仪态的基本要点 | |

| | |着装的基本要点 | |

| | |站资的基本要点 | |

| | |坐姿的基本要点 | |

| |二、商务礼仪 |问候的礼仪 | |

| | |介绍的礼仪 | |

| | |握手的礼仪 | |

| | |名片使用礼仪 | |

| | |打电话的程序 | |

| | |接听电话的程序 | |

| | |商务谈判座次礼仪 | |

|第五部分 |一、绩效管理系|现代企业绩效管理的基础 | |

|绩效管理 |统 |管理中的人性假定 | |

| | |绩效管理系统 | |

| | |绩效管理中需要解决的两大核心问题 | |

| | |绩效管理流程 | |

| | |目标共识 | |

| | |明确个人角色 | |

| | |反馈与指导 | |

| | |年中/年末评估 | |

| | |成功的绩效管理体系模式 | |

| |二、绩效考核与|建立平衡记分卡建立KPI体系 | |

| |绩效评估 |确定最重要的KPI指标 | |

| | |好的KPI指标应具备的特点 | |

| | |如何设计绩效考核标准 | |

| | |关于考核指标中的量化问题 | |

| | |绩效评估的目的与重点 | |

| | |绩效面谈的四步骤 | |

|第三天：把员工的潜能激励到位 把领导魅力发挥到位 |

|部 分 |主 题 |内 容 |时 间 |

|第一部分 |一、激励理论 |员工激励的两种力量 |上午 |

|把员工的 | |马斯洛需求层次论模型 | |

|潜能激励 | |常见的激励误区 | |

|到位 | |渔蛇原理——渔夫与蛇的激励博弈 | |

| | |激励——保健双因素理论 | |

| |二、对部属的激|做个受到部属信赖的好上级 | |

| |励 |做个理解下属的好上级 | |

| | |做个能启发部属意愿的好上级 | |

| | |你的部属分别属于哪种类型？ | |

| | |如何带领老虎型的员工 | |

| | |如何带领孔雀型的员工 | |

| | |如何带领猫头鹰型的员工 | |

| | |如何带领无尾熊型的员工 | |

| | |5. 员工激励的原则 | |

| | |6． 学会赞美 | |

| |三、人本管理理|人本管理中的三个”我” | |

| |论 |人的心理结构假设 | |

| | |中国儒家文化缺乏自我 | |

| | |“超我”过大带来的问题 | |

| | |“自我”过小带来的问题 | |

| | |人的动力结构 | |

| | |“自我”与“超我” 结合的动力体系 | |

| | |让制度与文化的两个轮子同时转起来 | |

| | |人为什么要工作？—— 行为基本过程分析 | |

| | |组织对人的吸引力 | |

| | |两个动力的驱动与企业目标达成 | |

| | |激励三层次理论 | |

| | |实行人本管理 | |

| |四、激励实操方|薪酬设计的基本思路 | |

| |法 |薪酬管理与绩效管理的同步运行 | |

| | |精神激励——让激励真正产生作用 | |

| | |倾听式激励 | |

| | |赞美式激励 | |

| | |参与式激励 | |

|午餐时间 |

| |一、优秀领导的|领导者的定义 |下午 |

|第二部分 |成 |区分领导者与非领导者的六种特质 | |

|把领导魅 |功素质 |优秀领导者的成功素质 | |

|力发挥到 | |管理与领导的比较 | |

|位 | | | |

| |二、优秀领导者|自我突破方面 | |

| |的十项重要能力|角色认知能力 | |

| | |变革管理能力 | |

| | |自我学习能力 | |

| | |2. 目标管理方面 | |

| | |目标管理能力 | |

| | |绩效评估能力 | |

| | |团队决策能力 | |

| | |3. 情景管理方面 | |

| | |团队建设能力 | |

| | |有效授权能力 | |

| | |员工激励能力 | |

| | |领导能力 | |

| |三、领导的风格|领导风格的定义 | |

| | |领导风格、工作满意度与工作动机 | |

| | |领导风格的三要素 | |

| | |影响力 | |

| | |包容心 | |

| | |学习能力 | |

| | |4. 领导风格的类型 | |

| |四、提升自己的|领导力的四个层次 | |

| |领导力 |四个层次的情景领导 | |

| | |融入式管理 | |

| | |管理的立场问题——由面对面到肩并肩 | |

| | |管理的平衡问题——由肩并肩到心连心 | |

| | |管理的心理问题——由分配公平到心理平衡 | |

| | |领导者影响力来源的三个方面 | |

| | |感性领导力 | |

| | |营造同理心 | |

| | |与员工心灵沟通 | |

| | |驾御下属的情感 | |

| | |5. | |

| | |在关键时刻运用关键事件提升自己的影响力 | |