《将战略转化为行动》课程大纲（V2.1）

将战略转化为行动

——战略规划与战略执行



课程价值





















































战略执行的失败只是结果，根本原因还是在战略规划环节，是战略规划的失败。







在当今的商业竞争中，“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回

答的问题很简单：





1. 我们做什么、不做什么。





2. 我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。





在现实中，我们经常看到这样的状况：





1.

混淆了愿景与战略，战略没有落实到具体的业务运营之中：曾经有知名企业提出要

成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”，遗憾的是这只是愿景，而不是企业

的战略。





2.

战略方向不清，目标宏大且四面出击：这样的企业往往试图为所有的客户提供所有

的产品，使得企业有限的资源分散配置，没有在应有的战略方向上集中。





3.

没有进行深入细致的战略思考：体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰

一致的因果关系，从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。





4.

战略没有在员工的心目中真正扎根：战略规划往往大而化之且词藻华丽，但是缺乏

量化的衡量指标和具体的行动，各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。









《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织

的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节：







1. 战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。





2. 如何将战略落实到具体的业务运营之中。





3. 如何将战略与员工的工作绩效有机结合。





在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规

划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点

评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。





通过学习，使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中，正确地制订

、修正和分解企业战略，将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通，使部门/个人的目

标与战略保持一致，将企业的资源集中在战略目标上，平衡短期的经营成果和长期的核

心竞争力建设，确认和专注于战略性举措。





培训方式





• 案例教学，互动交流。





• 讲师讲授、现场提问。





• 头脑风暴、贴近实战。





培训对象





• 企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理；





• 企业各部门中高层经理人员。





培训时间





1天











课程大纲





1. 战略管理概述





• 战略管理：创造竞争优势





■ 战略管理的定义





■ 战略管理的关键因素





• 战略规划与执行





■ 战略失败的原因





■ 战略执行的障碍





■ 将企业的使命转化为行动





■ 实现从战略到行动的完整循环





2. 平衡计分卡





• 平衡计分卡概述





■ 平衡计分卡的起源以及实施效果





■ 战略是一组因果关系的假设





■ 平衡计分卡的框架





• 财务维度





■ 传统财务指标的局限性





■ 关注创造长期价值的关键因素





■ 企业的财务战略





■ 提升企业价值的关键途径





■ 不同产品生命周期的财务目标





• 客户维度





■ 客户价值的基本模型





■ 差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户亲密





■ 不同客户价值方案的客户目标





■ 战略指纹：对竞争优势环节的选择





• 内部流程维度





■ 行业价值链与企业价值链





■ 内部流程的主题：创新、客户管理、运营、法律与环境





■ 战略性活动与辅助性活动





■ 作业绩效考核框架





■ 内部流程的KPI





• 学习与成长视角：量化





■ 无形资产有形化





■ 知识管理





■ 人力资源准备





■ 战略性能力覆盖率





• 战略中心型组织





■ 战略全景图





■ 战略执行的黄金法则





■ 战略中心型组织的关键因素





3. 从战略到预算





• 传统预算管理的困境





• 传统预算管理存在的弊端





• 以预算为中心的管理体系的缺陷





• 超预算管理模式





• 战略可视化





■ 构建战略地图





■ 清晰描述价值创造的过程





■ 战略与经营计划、预算的衔接





• 建立持续的流程





■ 连接战略与预算的降落步骤





■ 设立超高的指标





■ 平衡计分卡与预算的衔接





■ 作业预算与战略预算





■ 作业预算法





■ 资源配置：审慎排序与管理





■ 战略启动行动优先级的评估





4. 从战略到绩效





• 绩效评价的重要性





■ 传统绩效管理失败的原因





■ 平衡计分卡：综合评价企业绩效





• 组织一体化





■ 使组织统一于战略





■ 职能部门：成为共享服务单元





• 将战略融入员工的日常工作





■ 战略沟通





■ 团队/个人目标与战略的统一





■ 与战略挂钩的薪酬体系





• 管理阶层的职责



























































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全世界80%的领导人失败的原因，不是因为没有战略，而是因为战略的执行失败：

1. 虽有战略却无法操作

2. 长期的战略和短期的年度计划脱节

3. 战略未进行有效分解，使战略处于一种空中楼阁的状态



《哈佛商业评论》













有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。





战略执行成功的不足50%，多数情况下，估计占70%，问题并不是战略本身不好，而是

因为战略执行得差。





《财富》