《把钱花在刀刃上》课程大纲

把钱花在刀刃上





——战略性成本管理与控制





课程价值





无论是在市场高速增长的繁荣时期，还是现今金融危机的萧条年代，每一个企业管理者

都面对着两个战略性的财务课题：





• 现金流：如何保持和改善企业的现金流。





• 成本控制：如何有效地控制和降低成本。





成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手

段之一。没有成本竞争力，就没有市场竞争力。然而，财务管理中那些用来提高利润的

传统工具却越来越被视为过时：





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企业管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本

、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。





现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上——不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱

。《把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制》就是一门教你如何识别企业经营管理中的

那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提

升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业

成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算

法、客户盈利性分析、作业定价法。





通过课程的学习，企业管理者们将收获：





•

成本降低不是一个因变量——它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动

优化、提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为

促成的结果。





•

发现身边那些熟视无睹的成本黑洞——几乎所有的企业都有30%以上的成本降低空间。





•

通过案例分析、问题交流和十余年成本管理经验的分享，将知识和技能快速运用到企业

的经营管理活动中。





•

更新理念，开拓视野，将国际知名企业的成功经验和失败教训迅速转化为自身的管理能

力和管理技巧。





培训方式





• 案例教学，互动交流。





• 讲师讲授、现场提问。





• 头脑风暴、贴近实战。





培训对象





• 企业家、董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理；





• CFO、财务总监、财务经理、成本主管；





•

企业管理、产品研发与设计、生产运作、质量管理、物流控制、营销、销售、市场开发

、工程、维修、信息系统等部门中高层经理人员。





培训时间：2天





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课程大纲





导言：成本管理的意义





• 成本：一种重要的市场力量





• 基本竞争战略





本课程将围绕七个案例和一篇阅读文章展开，案例覆盖了传统制造业、服务业、运营外

包服务、电子商务、PC行业、服装行业等领域。





1. 成本动因





•

案例分析——《寻找“利润”杀手》：一家机械制造企业的主要产品面对着竞争对手咄咄

逼人的“低价竞争”，而在另一方面，公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利

产品。公司下一步应该采取怎样的策略：是放弃利润率下滑的主要产品，转而集

中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品？还是这一切的背后另有隐情？









• 找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量导致了成本耗费





• 作业动因与作业类型





• 生产复杂性和客户复杂性对成本的影响





• 传统成本管理工具的缺陷





2. 作业成本分析





•

案例分析——《融资“困局”》：电子商务公司现金流即将中断，然而在新的融资谈判中

，投资人要求公司能够清晰地解释盈利模式。三位创始人在顾问的帮助和引导下

，进行了作业成本分析。他们得到了怎样的结果？这一分析的过程和结果又将怎

样影响企业的命运？





• 行业价值链与企业价值链





• 业务流程与作业活动分析





• 成本透明化





• 成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本





• 变动成本成本动因的基础——消耗量、固定成本成本动因的基础——生产/负荷能力





• 剩余生产能力的核算与管理





• 作业成本核算步骤与技巧





• 时间与生产能力驱动的作业成本核算





• 作业管理模型与作业绩效考核





• 如何识别非增值作业活动





3. 目标成本法





•

案例分析——《尼桑的目标成本系统》：目标成本法起源于日本的汽车制造业，是那些

著名的日本汽车企业开展全球竞争的重要管理工具。通过对尼桑公司目标成本系

统的全方位扫描，我们可以了解那些成功的企业如何从产品设计的源头来进行成

本管理与控制、如何通过价值工程这一管理工具削减成本、以及如何整合内外部

资源来达成具备全球竞争力的目标成本。





• 三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标





• 产品生命周期成本分析





• 成本加成法的步骤





• 目标成本法的定义和管理目标





• 目标成本法的流程





• 目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸





4. 作业预算法





•

案例分析——《从作业活动开始思考》：为了更好地理解成本动因、更好的分配成本、

消除非增值作业活动，高技术含量、高增值的芯片制造商建立了作业成本核算。

在作业成本核算的基础上，企业引进了作业预算法，更好地理解成本结构，对未

来的产品成本进行合理的预测；作业预算法遵循了企业的价值链走向，提供所有

部门真实的会计和成本信息，从而简化了预算程序，消除了部门间的纠纷，更好

地做出经营和投资决策。





• 年度预算的死亡之路





• 传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程





• 成本管理不等于预算管理





• 作业成本数据在预测中的运用





• 成本预测的复杂性





• 固定成本和变动成本的本质





• 作业预算法的实施





5. 客户盈利性





•

案例分析——《两个“相同”的客户》：面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服

务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的

客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步

应该采取什么样的改进措施？





• 客户的隐性成本和隐性收益





• 基于服务的定价





• 价值命题：“贩卖”还是“价值推销”





• 客户盈利性的分析





• 客户驱动的成本动因





6. 作业定价法





•

案例分析——《与客户双赢》：作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一

个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压

力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升

、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他

们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？





• 作业定价法与成本加成法的效果比较





• CostTrack（成本追踪模块）功能描述





• 分销商的新角色：服务转型





• 定价决策





• 市场价格水平下的盈利性分析





7. 精益思维：价值链分析





•

案例分析——《重组价值链》：作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高

达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就

足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。





• 价值链成本分析步骤





• 价值链分析的运用





• 对提升收益问题的理解





•

案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全

球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势增长。它是怎样取得竞争优势的？宏

基的故事给了我们怎样的启迪？





• 在行业价值链上构建竞争优势





• 精益思维原则





• 全球4大PC制造商的行业价值链比较





结语：变革的障碍