企业实战绩效管理课纲课纲

【课程意义】

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随着企业的高速发展，培养杰出的各层级管理人员，提高管理人员的管理能力，

尤其是绩效管理能力已经成为企业的当务之急。

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本课程开设的目的，就是为了帮助企业有效解决这个可能会成为企业发展瓶颈的

关键问题，提高管理干部绩效管理的知识与技能，提升竞争力，更好地迎接挑战

。

【课程目标】

← 让企业管理人员了解绩效管理重要性和绩效管理的全过程；

←

了解绩效管理方法的精髓所在，学会提升员工绩效方法在日常管理中的具体应用

；

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掌握绩效考核定性定量等多种方法，自己可以独立设计绩效考核方案，并且有评

判企业绩效考核方案优劣和有效修正的能力；

← 掌握绩效沟通与绩效辅导的方法、步骤和实施途径；

← 学会绩效反馈与评估面谈的技巧，掌握绩效结果运用与激励发展的方法；

←

构建管理语言、管理思想，以提高其本人及企业、部门绩效，达成个人目标与组织目

标。

【课程特色】

← 系统：课程涵盖了绩效管理实用工具与方法的六大模块十六个关键点。

← 实战：实操案例+工具方法，模拟场景即可体验。

← 易懂：深奥的道理寓于简单的描述，讲授之中，一听就明白。

← 易用：易于复制，学后即用，立竿见影。

【授课方式】

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现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互

动升华

【课程对象】

← 企业中高层管理人员、或有待于培养成为管理干部的人员。

【课时安排】

← 2天12课时（可根据企业需要调整内容与课时）。

【课程大纲】

|一、如何正确理解绩效管理 |绩效计划的沟通与辅导 |

|绩效管理体系的认识与探讨 |绩效计划的有效沟通 |

|为什么员工的表现不尽人意 |绩效计划应包含的内容 |

|绩效管理带给企业的六大竞争优势 |绩效计划的沟通内容 |

|绩效管理的内涵 |绩效沟通的障碍与应对策略 |

|绩效管理与绩效考核的主要区别 |影响沟通结果的三要素 |

|企业绩效管理的六步循环 |高效沟通应遵循的三原则 |

|绩效管理在人力资源管理体系中地位 |同理心倾听与有效的询问 |

|如何建立科学有效的绩效管理体系 |有效的绩效沟通技巧 |

|企业绩效管理的作业程序 |如何收集下属绩效表现的信息 |

|企业绩效管理的工作流程 |收集下属的绩效表现信息的必要性和重 |

|绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 |要性 |

|绩效管理实践中面临的问题与对策 |收集下属绩效表现信息的基本方法 |

|绩效管理面临的制度问题及对策 |收集哪些绩效表现信息 |

|绩效管理面临的技术问题及对策 |信息收集中要注意的四大问题 |

|绩效管理面临的观念问题及对策 |绩效辅导最佳方式-情景领导 |

|绩效管理面临的系统问题及对策 |布莱克的管理方格理论 |

|各层次人员在绩效管理中的角色 |领导者的三种能力 |

|高层管理者在绩效管理中的角色 |员工工作准备度的两个维度 |

|中层管理者在绩效管理中的角色 |员工工作准备度的四种类型 |

|基层员工在绩效管理中的角色 |领导者的两种领导行为 |

|二、绩效考评方法的运用 |领导者的四种领导风格 |

|绩效考评方法选择的效标 |如何灵活运用情景领导辅导模式 |

|特征性（品质）效标：沟通、诚信、管理 |绩效反馈与评估面谈 |

|、领导能力 |绩效反馈 |

|行为性效标：日常工作方式和行为 |正面反馈的要求：真诚、具体 |

|结果性效标：可测量的工作结果 |正面反馈的具体步骤 |

|企业常用绩效考评方法辨析 |负面反馈要求：耐心、具体、客观、准 |

|选择排列法 |确 |

|成对比较法 |负面反馈的具体步骤 |

|强制分布法 |绩效评估面谈 |

|关键事件法 |事先如何进行准备工作 |

|行为锚定等级评价法 |营造良好的面谈氛围 |

|日清日结法 |建立彼此之间的信任 |

|360度考评法 |清楚地说明面谈目的 |

|互动研讨：本公司应该运用哪些绩效考评 |关注事实依据，逐项与员工沟通 |

|方法 |正视问题，对行动计划达成一致 |

|三、绩效目标的制定与分解 |以积极的方式结束面谈 |

|企业的战略目标与绩效目标 |总结并整理好面谈记录 |

|依据SWOT分析确定企业的战略目标 |不同类型员工的面谈策略 |

|依据平衡积分卡设定企业的绩效目标 |课堂演练与点评 |

|绩效目标制定的工作程序 |考评结果运用与激励发展 |

|设定绩效目标的七大步骤 |考评结果的有效运用 |

|绩效目标设定的SMART法则 |工资调整 |

|如何构建KPI指标体系 |奖金分配 |

|关键绩效指标—KPI的内涵 |晋升调配 |

|战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的|职位置换 |

|主要区别 |教育培训 |

|建立战略导向的KPI体系的意义 |激活沉淀 |

|怎样建立KPI指标体系 |个人发展 |

|建立KPI指标体系的两条主线 |考评后的激励发展 |

|建立KPI指标体系的三种方式 |从员工需求看激励策略 |

|提取关键绩效指标的方法 |员工对薪酬最在意的三方面 |

|如何为下属设计KPI指标 |薪酬设计应遵循的三个原则 |

|阅读部门KPI指标，寻出与下属职位相关的|如何为下属确定薪酬的标准 |

|指标，分解细化 |如何为下属调薪及分配奖金 |

|审读职位说明书，找出主要且结果可控的 |管理者的非物质激励菜谱 |

|职责 |企业常用激励的方法与效果 |

|针对每项主要且结果可控的职责，从数量 |员工性格特征及激励方式 |

|、质量、时间、成本四个方面设KPI指标 |有效的赞赏 |

|考虑客户类和培训类指标 |批评的艺术 |

|从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项 | |

|做为考核指标 | |

|岗位行为指标的确定 | |

|如何设定指标的权重和标准 | |

|确定指标权重的意义 | |

|确定指标权重的原则 | |

|指标权重确定的关键点 | |

|KPI权重在不同层级员工中的分配 | |

|KPI权重在不同职能员工中的分配 | |

|确定基准指标值示例 | |

|定量指标评价标准 | |

|定性指标评价标准 | |





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