精益成本控制模式

“精益成本控制模式”课程大纲

-----企业经营层和高管层突破利润瓶颈的利器













































鸿海集团董事长郭台铭说：“未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。经

营成本，是一场淘汰赛。”如何对每一分钱成本追根究底？如何让赚钱的部门成为利润中

心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续

经营？那就是砍掉成本，获取利润。

每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代。每家企业如何削减成本、

提高效率、改善质量成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；作为企业的管理

人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系

，才能持续降低企业成本、提高质量、改善效率，最终为企业获取倍增的利润。



本课程将方针目标、经营绩效、流程改善、全面预算、管理会计、成本企划有机融合在

一起，为企业家们总结出一套工具化的降本增效模式。











《精益成本控制模式》之“精益控制”是指将管理不善成本纳入核算并进行控制。目前，

国内多数的企业仅仅核算产品成本，而没有核算其它成本：如质量损失成本、效率损失

成本、资金占用成本、风险损失成本、人力资源损失成本等。

本课程通过建立精益成本核算与控制模型、建立健全成本考核体系、完善企业成本企

划中心管控制度，削减企业综合运营成本5%以上。

本课程的价值、优势具体呈现在以下六点：

一.将管理会计成本核算方法与精益改善成本的工具融为一体讲授，既区别于财务人

员的纯会计方法控制成本，又区别于精益管理专家的纯改善方法降低成本。

二.将财务会计与管理会计分开，建立起管理会计三级会计科目表，如建立起效率成

本、质量成本、资金占用成本、人力资源成本、采购成本、研发成本、工艺成本等三级

会计科目，并建立起与之相对应的报表收集成本原始数据，再针对每一个关键的三级会

计科目建立起KPI考核指标与预算控制指标，然后按APEI循环目标管理系统进行控制与压

缩。

三.将企业生产的六大损失与七大浪费归纳到管理会计成本会计科目，这在国内成本

管理领域是一个全新的创举,也是一项卓越的变革,

解决长期滞约精益改善的效益不能与成本会计直接衔接的难题。

四.引入利润中心

“内部交易会计”实现内部交易，直接传递市场竞争压力,以“内部市场化”运作机制来促进

企业外部竞争。

五.确立与市场挂钩的利润中心核算制度、培养具有经营者意识的管理人才、实现全

体员工共同参与企业经营。

六.有效的将财务与业务匹配对接融入成本管理，使财务脱离业务的现象得到根本性

解决。











一.熟悉企业成本构成方式和强化全员成本意识的方法，树立全员强烈的降本增效意识及

持续降本增效的目标。

二.掌握成本领先战略和战略绩效管理构建的思路、方法、工具，实现企业盈利能力的快

速改善和提升。

三.了解财务会计、管理会计、经营会计的区别；掌握管理会计之成本会计三级科目的制

定工具；掌握经营会计应用原则，透过经营会计将经营的实际状况看透、看系统，同

时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。

四.掌握研发成本控制的方法，通过成本企划、功能优化、设计优化、工艺优化、TRIZ创

新设计等方法减少

产品成本。

五.掌握精益TOC与VSM价值流分析的方法，利用IE与JIT将现场浪费与损失大幅度削减，

有效降低企业效率损失成本。

六.掌握“采购降本4.0”的操作方法，削减材料购买成本；同时，利用“VMI、连续流、拉

式生产”削减库存成本。

七.掌握“PONC”质量成本核算与改善的方法；同时，通过“PONC”成本模型的建立和改善削

减质量损失成本。

八.掌握“正向降低法、反向降低法、比较降低法、人均产值控制法”等人工成本降低的策

略和操作步骤，削减企业无效工时浪费和人力资源损耗。

九.运用标准成本法、目标成本法、作业成本法、精益成本法、组织绩效、预算制度、成

本企划等方法实现企业成本的控制和压缩。

十.掌握外部市场内部化的利润中心模式，了解企业利润中心制度实施与操作程序。掌握

企业降本增效文化的塑造方法，有效提升全员降本增效的积极性与行动力。















|篇章与精华 |内容大纲 |

|第 |营 |本节亮点：1.强调企业降本 |1.总成本领先战略所获得的竞争优势 |

|一 |造 |增效既要节流，更要开源。 |■案例:格兰仕成本领先战略的启示 |

|节 |全 |说明不少企业降低成本本末 |2.降本增效对盈利能力和资产效率的影响 |

| |员 |倒置，做成了“开流节源”， |■案例:透过3张财务报表看成本管理 |

| |降 |而不是“开源节流”。 |3.降本增效管理人员必备的五大思维 |

| |本 | |■案例:台塑成本改善的“三宝+四省” |

| |增 |2.强调从企业文化层面来激 |4.提高全员降本增效意识的五个关键方法 |

| |效 |发全员降本增效的意愿，使 |■案例:鸿海集团赤字接单，黑字出货 |

| |的 |员工改善成本从被动的“执行|5.财务与业务无缝对接实现人人关注成本 |

| |改 |力”到主动的“行动力”。 |■方法: 成本企划委员会的组建与运作 |

| |善 | |■方法: 管理会计体系的建立与操作 |

| |文 |3.说明降本增效 |6.激励全员参与降本增效的关键要领 |

| |化 |“人本思维”的关键性作用。 |■方法:内部市场运作机制实现全员降本增效|

| | |成本不仅是控制出来的，更 | |

| | |是激励出来的。 | |

|第 |技 |本节亮点：企业80%的产品成|1.研发和工艺成本管理会计科目编制与预算|

|二 |术 |本锁定在设计阶段，70%的库|2.产品研发阶段对降低产品成本的巨大贡献|

|节 |降 |存是由设计人员决定的，产 |■案例:丰田汽车CCC21成本竞争架构 |

| |本 |品不良80%是设计不良造成的|3.成本企划之产品盈利分析和产品组合定位|

| |增 |。透过成本企划、TRIZ创新 |4.产品生命周期管理与产品目标成本策划 |

| |效 |设计、功能优化、设计优化 |5.技术降本增效之功能优化VE/VA的应用 |

| |的 |、工艺优化，在设计阶段就 |■案例:某集团成本削减VE应用剖析 |

| |工 |将产品成本控制到最低。 |6.技术降本增效之设计优化的通用化设计 |

| |具 | |■案例:某集团降本增效CBB应用剖析 |

| |和 | |7.设计优化DFMA和DFC的实践运用 |

| |方 | |■案例:某集团降本增效DFMA应用剖析 |

| |法 | |8.技术降本增效之工艺优化的NHK的应用 |

| | | |■案例:某集团降本增效NHK应用剖析 |

| | | |9.创新设计TRIZ对研发降本增效的价值 |

| | | |10.技术创新的金钥匙TRIZ的核心方法 |





|篇章与精华 |内容大纲 |

|第 |材 |本节亮点：本节从采购、材料|1.资金占用成本管理会计科目编制与预算 |

|三 |料 |损耗、库存系统剖析降低材料|■演练:资金占用成本管理会计科目设计 |

|节 |降 |成本的方法。其中：1.采购降|2.全面采购成本的构成和六大绩效指标 |

| |本 |本4.0方法和工具的运用。2.“|3.全面采购成本评价与供应商成本绩效评 |

| |增 |降低材料损耗成本,就是要减 |价 |

| |效 |少标准用量、减少不良、减少|■案例:某日资企业全面采购成本剖析 |

| |的 |余量”。3.“库存有多高，企业|4.ESI/EPI在采购降本增效中的价值增值 |

| |工 |问题就有多大。运用VMI等方 |5.采购降本增效4.0的执行策略与方法 |

| |具 |法有效削减库存成本。 |■案例:某集团集中采购与招标采购剖析 |

| |和 | |6.材料损耗成本的构成与降低的途径 |

| |方 | |■案例:某企业BOM不合理损耗的改善 |

| |法 | |7.建立健全材料损耗率与补料控制标准 |

| | | |8.VMI等四种降低库存成本方法的应用 |

| | | |■案例:某企业库存呆滞料占用成本削减 |

|第 |效 |本节亮点：1.财务报表反应的|1.效率成本管理会计科目编制与预算 |

|四 |率 |是花钱的结果，作业流程反应|■演练:效率成本管理会计科目设计 |

|节 |降 |的是花钱的原因，时间和活动|2.效率降本增效的构成和关键绩效指标 |

| |本 |是成本的驱动因素。本小节详|■案例:某企业非正常效率损失成本剖析 |

| |增 |细剖析运用IE、BPK、VSM等方|3.效率损失成本控制与降低的关键途径 |

| |效 |法改善作业流程，提升效率，|4.OPE人工总效率的分析与持续改进 |

| |的 |削减效率损失成本。 |■案例:某企业总装车间OPE突破改善 |

| |工 | |5.OEE设备总效率的分析与持续改进 |

| |具 |2.通过效率成本管理会计科目|■案例:某企业机加车间OEE突破改善 |

| |和 |的建立，抓住影响效率的关键|6.从VSM增值比看效率成本的改善空间 |

| |方 |问题数据，运用APEI模式持续|■案例:某企业单人流效率的突破提升 |

| |法 |改善以降低效率损失成本。 |7.从损失工时看效率成本的改善空间 |

| | | |■案例:某企业损失工时的统计与考核 |

| | | |8.工业工程IE撬动效率损失成本的DNA |

|第 |质 |本节亮点:1.通过质量成本管 |1.质量成本管理会计科目的编制与预算 |

|五 |量 |理会计科目和PONC的建立，抓|■演练:质量成本管理会计科目设计 |

|节 |降 |住影响质量的关键问题数据，|2.质量降本增效的构成和关键绩效指标 |

| |本 |运用APEI模式持续改善以降低|3.质量预防成本与质量总成本的关系 |

| |增 |质量损失成本。 |■案例:宝钢集团质量预防成本剖析 |

| |效 | |4.PONC质量损失成本模型的建立与核算 |

| |的 |2.通过“市场品质力、设计品 |■案例:大众PONC质量损失成本剖析 |

| |工 |质力、采购品质力、制造品质|5.构建ECR系统降低内外质量损失成本 |

| |具 |力、品质保障力”五大品质力 |■问题:建立ECR系统需注意的关键问题 |

| |和 |考核的实施，以及通过“零缺 |6.质量损失成本的分析、反馈与改善 |

| |方 |陷”质量管理思维，强力削减 |7.预算制度控制质量损失成本的技巧 |

| |法 |质量损失成本。 |■案例:某集团质量成本预算制度剖析 |

|第 |人 |本节亮点：人力资源降本增效|1.人工成本管理会计科目的编制与预算 |

|六 |工 |的内涵：用比较优厚的使用成|■演练:人工成本会计科目设计 |

|节 |降 |本给人，让人产生最大的意愿|2.人工降本增效的构成和关键绩效指标 |

| |本 |去完成组织的目标，最后使得|■案例:某集团人力成本率的核算 |

| |增 |成本效益最大化。 |3.直接人力成本与间接人力成本 |

| |效 |本节透过“正向降低法、反向 |4.人均产值考核与无效人力成本改善 |

| |的 |降低法、比较降低法”等方法 |5.人力资源成本正向降低法 |

| |工 |降低人力资源成本。 |■案例:某集团组织优化与流程重组 |

| |具 | |6.人力资源成本反向降低法 |

| |和 | |■案例:某集团绩效改进与人员组合 |

| |方 | |7.人力资源成本比较降低法 |

| |法 | |■案例:某集团设备技改与业务外包 |

| | | |8.降低员工离职率减少无效人工成本 |

| | | |■案例:试用期离职员工无效成本改善 |











|篇章与精华 |内容大纲 |

|第 |战 |本节亮点： |1.战略成本管理与传统成本管理的理念差 |

|七节|略 |1.从战略的高度重新审视成 |异 |

| |降 |本内容，价值链分析与成本 |2.战略成本管理：价值链成本最小化 |

| |本 |管理完美碰撞。 |3.基于流程价值链战略成本的多维控制体 |

| |增 | |系 |

| |效 |2.最全面，最前瞻，对价值 |■案例:2013年中国八大创新管理的启示 |

| |与 |链成本深入探索，抓住成本 |4.企业外部价值链与内部价值链分析 |

| |价 |动因改善流程。 |■案例:某手机制造企业的战略成本管理 |

| |值 | |5.价值链管理的分解、整合、协同、外包 |

| |链 |3.着眼于优化成本管理体系 |6.价值链中采购、生产、销售各环节的成 |

| |改 |和流程，实现成本管理的价 |本 |

| |善 |值创造。 |7.通过设计手段帮助价值链排除浪费 |

| | | |8.优化与降低价值链上的总成本 |

| | | |■案例:某集团价值链采购成本失败分析 |

| | | |9.价值链视角的作业成本法的应用 |

| | | |■案例:某集团战略成本管理分析 |

| | | |■案例:某集团基于价值链的作业成本分析 |

| | | |10.活用“四大转化”控制成本的策略 |

| | | |■案例:固定成本转化为变动成本 |

| | | |■案例:间接成本转化为直接成本 |

|第 |降 |本节亮点：1.面对成本过高 |1.建立以成本企划和利润中心为导向的系 |

|八节|本 |，为什么大部分的人不着急 |统 |

| |增 |与麻木不仁？原因很简单， |2.成本企划中心的运作流程和工作重点 |

| |效 |当事者不是“老板”。采用“成|3.成本企划中心各模块小组的功能和职责 |

| |管 |本企划和利润中心制度”，确|4.全面预算与管理会计体系的构建评估 |

| |理 |立与市场挂钩的部门核算制 |5.成本核算现状评估与成本企划组织重组 |

| |会 |度、培养具有经营者意识的 |6.集团成本中心与利润中心层级的设置 |

| |计 |管理人才、实现全体员工共 |7.集团成本信息系统整合方案的设计 |

| |系 |同参与企业经营。 |■案例:SAP数据的有效性和充分性 |

| |统 | |8.成本中心经营分析报告与管理报表规划 |

| | |2.运用管理会计一系列的措 |■案例:某集团成本中心经营分析阐释 |

| | |施，发动全员参与成本改善 |9.年度经营规划与全面预算管理体系设计 |

| | |。最终促使员工从“被动执行|■案例:某集团全面预算系统运行剖析 |

| | |”转变为“主动创造”的经营者|10.标准成本法各成本项目的制定与分析 |

| | |；并形成一种“从人心出发” |■案例:某集团标准成本法的计算与分析 |

| | |追求经营艺术与经营科学高 |11.目标成本法的组成部分与目标成本管控|

| | |度融合的降本增效模式。 |■案例:某集团目标成本法的应用与实践 |

| | | |12.作业成本法的计算与传统成本计算的差|

| | | |异 |

| | | |■案例:某集团作业成本法的计算与应用 |

| | | |13.健全内部市场化的成本管控与激励机制|







姜上泉，著名精益运营专家，多所著名大学约聘教授,

中国降本增效咨询领导者。住友、宗申、双汇、苏泊尔等多家500强企业精益运营顾问。

对丰田、本田、标致、海尔、沃尔沃、青岛啤酒、中国中车、中国石化、中国兵器、中

烟工业等100多家中国500强与全球500强企业进行培训与咨询。

姜上泉导师于国内率先将精益管理、全面成本、经营绩效、管理会计和阿米巴经营结

合在一起实施降本增效；并率先将精益管理的思想和工具融入人才快速培养缩短人才培

养周期40%以上。

成功策划、指导住友、宗申、格力、九牧、五征、鲁能、中通、兆驰、JDI、苏泊尔

、山东能源集团等多家大型企业的“降本增效、精益管理”咨询项目。咨询辅导过的企业

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2008年成功为国家电网山东电工电器集团进行精益运营辅导，一年内压缩生产周期3

0%，并降低直接质量损失成本千万元以上。迄今为止，成功将降本增效系统和精益运营

模式导入中国制造500强企业五征集团、中国民营500强企业淮海控股集团、中国500强企

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太阳纸业、中国建材、中国船舶、中国机械工业等知名企业提供管理训练

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业绩。







课程缘起







课程特色







课程收益







课程纲要







导师介绍