工程总承包项目管理实践

《工程总承包项目管理实践》

课程大纲

V1.2



随着工程业主管理要求的提高以及设计院自身战略发展的需要，单纯的设计院模式

已不再具有足够的竞争优势，国内设计院都已先后汇入“总包商转型”洪流。





但是，现代商业条件下，一个专业设计承包商变身为一个工程总包商，改变的却并

不仅仅是工作内容，总包商们的市场竞争力也不单纯来自于其专业技术，更多的来自于

其公司的系统项目管理能力。从这个意义上说，现代项目管理依然是每一个转型阵痛期

总包商及其项目经理的专业必修课。





更加重要的是，对于以项目总承包为主要盈利模式的专业工程公司而言，建设自己公

司的项目管理系统体系，培养一批具有专业水准的高级项目经理人队伍，并不仅仅是临

阵磨枪的需要，而是自身长远发展的战略性要求。





本《工程总承包项目管理实践》课程，结合项目管理最新实践，针对转型期总承包商及

其项目经理的独特需求，提供了“利用现代项目管理提高总包商项目绩效”的初步解决方

案。



1. 课程学习方法和收益：





1.

本课程计划用3天时间，采用课堂互动的模拟训练法方式，从工程业主对总包商的要求出

发，将学员置身于一个总承包工程的模拟环境中，站在总承包商的角度，去发现并解决

自己面对的典型项目管理问题；



2.

本课程融入大量业内工程案例和良好做法，以互动的形式，引导参训者更新观念，认识

项目运行和管理规律，掌握工程项目管理的核心思想，熟悉项目管理的主要工具，切实

提升管理技能，更加专业的服务于客户，为建立公司项目管理体系奠定基础。



2. 课程培训大纲：





培训阶段一： 现代项目管理基础



培训目的和方法：时间：1天以内

课堂讲授为主，对话讨论为辅，使参训者了解现代项目管理的系统方法及其在工程管理

中的应用。灌输新理念，熟悉新流程，为后续阶段深入学习和全面实施项目管理，奠定

统一的思想基础和语言平台。



课程主要内容：

1. 专业设计院转型为专业工程公司所必须做出的5大调整和转变；

2. 专业工程公司的主要管理内容；

3. 专业工程公司的典型项目管理模式；

4. 国内外优秀工程公司的项目管理体系和人力资源特点；

5. 工程公司项目管理的2大关键要素；

6. 工程项目生命周期及其阶段的不同管理特征；

7. 工程项目目标和主要约束条件及其相互关系；

8. 项目环境和项目干系人对项目的影响；

9. 不同项目组织的不同管理绩效；

10. 项目管理方法论的主要内容和管理工具：

11. 项目计划对项目的作用和影响；

12. 项目目标管理和控制的三步曲

13. FIDIC条款简介；



培训阶段二：典型案例模拟训练及案例讨论



培训目的和方法：时间：2天以上

将所有参训学员编成虚拟项目团队，将所表达的案例问题融入课程，按项目的实施步骤

，模拟演练项目实施的主要过程。通过一个个问题的提出、讨论和讲师点评，使参训者

发现其中的管理问题，掌握真实工程总承包项目的科学管理方法，提高总承包商公司和

项目经理个人的项目管理能力。





案例研讨一：

1、项目经理的管理工作从哪里开始才更有利于项目成功？

2、PM该做的第一件重要工作是什么？



案例讨论二：

1、项目中为什么我们经常被动？为什么必须经常赶工加班？

2、项目工期延误或超出预算的影响因素；

3、编制可实施项目计划的系统方法和关键工具；

4、课程演练：计划编制方法的主要流程；



案例研讨三：

1、项目实施中，总承包商的资源安排、项目团队组织设计；

2、如何避免项目中的争权与推诿？

3、课程演练：如何界定工作内容与管理责任？



案例研讨四：

1、课程演练：总承包项目中有哪些关键利害关系人？对项目有哪些影响？如何管理？

2、利害关系人管理的两个目的？

3、总包商管理项目利害关系人的6种具体方法；



案例研讨五：

1. 项目风险对项目以及对你的影响；

2. 课程演练：总包项目常见风险的识别分析和原则？

3. 如何将风险管理与项目计划、实施切实融合？



案例研讨六：

1. 实用进度计划编制及其优化8步法；

2. 好计划的简洁标准；



案例研讨七：

1、总包项目管理中的3个关键角色；

2、项目实施中，项目的指挥者是谁？



案例研讨八：

1、项目实施中的关键节点控制法；

2、工程现场突发问题的随机处置以及冲突管理；

3、项目变更的来源和管理控制5原则；



案例研讨九：

1、大连万达的工程项目如何收尾？

2、对管理收尾价值的认识及其管理；

3、编制管理收尾工作清单；