房地产工程项目管理

《房地产工程项目管理》

主讲：侯岚



← 课程前言

曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发；

也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去，似乎房地产业永远可

以轻松的点石成金。





可是当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到

持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润，正从自己

手边悄悄流失……





改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事；但是，为了赢得

市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，创

新自我……



作为房地产开发企业，你是否曾经遇到以下问题？

• 开发利润不断下降

• 规划设计水平难以提高

• 楼盘推出后，市场反应远低于预测

• 同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难

• 个别人说了算，大多数人盲从

• 许多事不知谁负责，一件事许多人负责

• 没有计划，只有个别人的指示

• 有计划，但不按计划做，也不按计划考核

• 工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做

• 具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权

• 上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能

• 对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良

• 项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的

• ……





← 课程收益

房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，也可能偶尔成功；但市场发

展到今天，显然只有通过提高公司的系统项目管理意识和水平，提高整个管理团队的系

统项目管理意识和水平，才可以根本改善公司应对恶劣环境的能力，持续提高公司绩效

、提高品牌竞争力；





通过本课程的实战模拟研讨，参训公司和个人可获得以下收益：

•

充分认识房地产工程项目的生命周期和过程规律，体验将项目管理的系统理论、方法与

工具，运用于具体房地产工程实践

• 培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状

• 基本掌握房地产工程项目的科学计划方法

• 有效管理和控制房地产工程项目的成本和进度

• 有效管理和控制项目变更及系统风险

• 有效管理和控制承包商及其他利害关系人

• 有效管理和协调项目团队

• 课堂实战模拟研讨的成果，可以作为公司实际项目管理的基础模板



← 课程对象

本课程面向如下公司：

• 专业型、项目型房地产公司等开发商

•

建筑工程公司、装饰工程公司、设计公司、监理公司、造价公司、项目管理公司等相关

承包商和材料供应商



本课程面向上述公司的如下部门：

工程部、预决算部、前期工作部、财务部、采购材料部、合同管理部、项目管理部、

市场销售部、人力资源部、综合支持部等公司所有职能部门



本课程面向上述公司的如下职位：

公司总经理层、项目总经理层、所有职能部门经理、项目经理以及所有职能部门的专

业管理人员、技术人员、财务人员和销售人员。





← 授课方式和时间：2天

1.

本课程针对房地产公司专业人士的特定需求，用通俗平实的语言，案例对话研讨的形式

，解读枯燥的项目管理理论，帮助管理者个人充分理解房地产工程项目及其管理规律，

熟悉现代项目管理的主要思想、核心工具，更新观念，调整知识结构，使自己充分融入

项目、积极参与项目。



2.

全体参训学员不分职位，共同组建虚拟项目团队，以实际房地产工程项目为培训案例，

全程参与，模拟研讨房地产工程实战，体会从科学项目管理的角度，重新审视公司现行

管理，调整公司整体管理理念，提升公司系统管理水平。





← 课程内容

一、房地产工程项目管理概论――项目管理为我们带来什么？

项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目涉

及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一

个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类

问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，

早已取得显著的经营绩效。



• 房地产开发的项目生命周期及阶段特点

• 房地产开发利润来源改变

• 房地产开发项目面对的政策约束、市场约束和挑战



课程讨论：新形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑



二、项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都

足以使你不充裕的资金，轻易化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项

目管理而控制。



• 开发商工程项目目标和控制指标的科学界定

• 工程实施决策机制与项目经理的授权

• 工程管理模式和采购管理模式的选择

• 工程管理团队职能分析与结构设计

• 项目公司的矩阵化配置和职能型安排



案例研讨一：开发商的第一个项目文件

案例研讨二：项目利害关系人识别分析



三、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过

去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。





• 工程多目标控制的系统方法

• 准确界定项目范围和工作内容的管理工具

• 准确定义人员工作内容和责任的管理工具

• 项目计划工具网络图和甘特图

• 关键路径法决定总工期

• 项目进度计划包含的内容

• 项目风险管理与项目计划有什么关系？

• 大型复杂项目计划八步法

• 一张纸的小型简单项目计划





案例研讨三：工程开工前开发商必须的准备工作

案例研讨四：整个建设工程必须的工作

案例研讨五：工程管理团队各专业的角色和职责划分

案例研讨六：项目进度计划编制的方法和程序



四、工程实施管理―这里是不是项目经理唯一关注的地方？

尽管工程实施是项目中历时最长，工期/成本最难控制的地方，但却不一定是项目经

理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？



案例研讨七：影响项目绩效的3个关键角色和作为

案例研讨八：开发商的分层级管理原则

案例研讨九：管理人的基本方法和技巧



• 工程合同管理三步曲

• 开发商设计管理

• 工程监理公司的权责设计和选择

• 工程承包商的分类管理

• 开发商现场管理



五、项目监控管理- --许多老板不放心，但也不清楚如何有效监控

不要相信哪位下级对公司的忠诚，也不用过于自信老板本人的经验和控制力。持续做

好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和管控。





案例研讨十：项目变更的主要来源和常见内容



• 项目监控的核心理念

• 项目监控的核心内容

• 应对变更的原则和方法

• 管理变更的原则和方法

• 项目关键节点控制法



六、项目收尾管理――真的不重要吗？

大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，

而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？



案例研讨十一：合同收尾工作清单

案例研讨十二：管理收尾工作清单

案例研讨十三：大连万达项目管理对业界的启示