管理者绩效管理的“五步轮回”

管理者绩效管理的“五步轮回”

【课程目标】

意识：组织的绩效来自于团队绩效和个人绩效的最终达成

技巧：绩效管理的核心是管理者对员工个人的激励与激发

策略：洞察人心和人性的需求，有效带动团队，让绩效稳步提升

【课程特色】　

五幅图表——解构和分析管理与绩效管理的真谛

三个案例——全情表现和演绎组织绩效的症结

一个视频——实现绩效沟通的无阻碍反馈

【课程形式】

现场讲授＋案例谈论＋问题分析

小组讨论＋视频教学＋经验分享

【课程对象】

企业内部用人部门管理者及人力资源部负责人

【课程长度】

2天（12课时）

【课程体系】

制定绩效目标

绩效结果运用 双向绩效沟通 进行过程辅导

完成绩效考核

【课程内容】

绩效与绩效管理

该重视 “结果”还是“过程”？ --绩效的本质

绩效管理是什么？绩效管理不是什么？

绩效管理能做什么？--绩效管理的核心功能

绩效管理什么时候做？--绩效管理的前提条件

绩效管理从何处着手？--绩效管理的循环

绩效管理怎么做？--绩效管理的原则

案例1：绩效的本质——关于纯净水公司的绩效考核

绩效管理的第一步——设定绩效目标

绩效管理从制定绩效目标开始

什么是绩效目标？

为什么要设定绩效目标？

部门绩效目标从哪里来？

谁来设定绩效目标？

设定什么样的绩效目标?

设定的绩效目标如何分解？

上司、自己和下属绩效目标之间的关系

管理者在与下属设定绩效目标时来自下属的阻力

管理者化解下属阻力的方法

绩效目标与过程控制和有效执行之间的关系

案例2：如何制定一个 SMART目标？

绩效管理的第二步——进行过程辅导

绩效辅导是管理者义不容辞的责任，是管理者领导风格的集中体现

绩效辅导

为什么需要辅导？辅导谁？

何时需要绩效辅导？

辅导的主要内容和范畴？

如何进行绩效辅导？

管理者在绩效辅导过程中的7种领导风格

管理者在绩效辅导过程中的5种领导行为

有效授权

如何真正理解授权？

授权的有效作用

授权的障碍因素

什么事可以授权？什么事应该授权？什么事必须授权？

选择授权人的考虑因素

授权的程序

授权的原则

授权的注意事项

案例3：诸葛亮的烦恼

绩效管理的第三步——完成绩效评估

绩效评估是绩效管理的核心环节

为什么要进行绩效评估？

什么时候进行绩效评估？

评估评什么？

常见绩效评估的具体方法

如何保证绩效评估的公正性?

案例4：如何减少绩效评估的不公现象？

绩效管理的第四步——双向绩效沟通

绩效沟通贯穿绩效管理全过程

什么是绩效沟通？

绩效沟通在绩效管理过程中的重要性

绩效沟通的目的和本质

绩效沟通中管理者的导向

绩效沟通中下属的导向

绩效沟通前期管理者的准备

绩效沟通前期下属的准备

绩效沟通中常见的策略和方法

如何用好绩效沟通中的正反馈与负反馈

案例5：与黄刚沟通的难题

绩效管理的第五步——绩效结果运用

绩效结果运用是决定绩效管理成败的关键环节

绩效结果的应用方面

绩效结果的运用导向—管理者和员工

绩效结果的确定

绩效结果的正态分布

绩效结果运用中的激励的误区

绩效结果运用中的激励的本质

绩效结果运用中的激励的层次

绩效结果运用中的激励的方式和手段

组织如何推动绩效管理工作？

企业建立绩效管理体系的必要条件

企业绩效管理的推进步骤

企业绩效管理的精髓

企业绩效管理成功的关键