TQM全面质量管理-基础篇_2天_大纲_王东南

课程名称：TQM全面质量管理——基础篇（2天）

课程简介

◆近年来，中国又有一批中小企业得到成长和发展，并得到社会认可；但在这些公司的发展过程中，面临众多质量问题亟待解决；这些问题不仅仅是产品的，还包括质量管理的理念、思路和方法。

◆本课程重点探讨现代质量管理的理念、质量管理的框架、质量管理的系统和标准体系来展开；针对如何进行质量管理和控制，如何建设公司的质量管理系统来进行。

◆课程讲述全面质量管理的内容、方法、流程。从产品一次做对和零缺陷理念开始讨论，深刻描述质量管理的全部内涵；质量管理不仅仅停留在生产管理和质量成本这个层面，还深入到产品全寿命周期的管理；深刻阐释客户退货和客户投诉的原理，并针对公司实际运作中的现实问题展开探讨，解析实际操作过程中质量管理的误区。

授课时间

2天，12小时

授课方式

激情授课+互动体验+独有案例+现场行动

关键字

全面质量管理 质量成本 质量控制点 质量 质量管理

适合对象

◆从事质量管理工作的质量主管和质量经理等。

◆从事质量管理的质量工程师，和与质量工作相关的工作人员。

◆即将从事质量工作的相关人员。

课程收益◆帮助学员简明扼要地掌握全面质量管理的理论和概念，了解“一次做对”和“零缺陷”的质量管理理念；

◆通过案例训练，让学员掌握生产过程中质量管理的方法和技巧，及质量问题解决的方法和对策；

◆通过理论讲解和案例分析，帮助学员学会处理顾客投诉和制程异常的方法和技巧；

◆阐述产品的“全寿命周期”的理念，让学员掌握产品全寿周期内的质量管理和监控方法；

◆坚持和推行朱兰博士的三部曲的质量管理精神：“质量计划、质量控制和质量改善”；

◆通过本课程，学员掌握的质量管理方法有：PDCA循环，朱兰三部曲，QC七大手法，CPk计算，统计分析，质量控制控制点设置，防呆防错手段，流程设计，抽样原理和设计等；

◆通过本课程，学员掌握的软件有：Minitab和Microsoft office Visio。

课程大纲

课前沟通

课前沟通

讲师简介

学员介绍：行业+岗位+职责+日常工作

学习的“目的+期望”

工作中的“困惑+困难+疑问”在哪里？

课程需求分析

理解质量管理中的定义、概念和思想，明确质量监控的方向；

掌握监控质量的方法和工具，及时感知客户使用和感知需求的变化；

掌握抽样和检验的风险，明确对产品的检验和监控的方法；

掌握分析质量问题的角度和方法，快速地有效地解决遇到的质量问题；

掌握质量改善的方法，应对市场对产品质量和质量变化的不同需求。

课程分析

课程目标：课程雷达图

课程日程安排

技能

质量理念

方法技巧和工具

异常处理能力

发现和监控能力

质量改善能力

质量管理能力

内容分布（%）

10

20

20

20

20

10

学员承诺

质量成本管理

质量成本

质量成本构成

预防成本

鉴定成本

内部损失成本

外部损失成本

质量成本管理

制定管理程序

财务准备

成本预算和考核

质量成本分析

质量成本控制

质量成本削减

基本观点和原理概述

零缺陷

一次作对

关注客户需求

数据才是事实

重视可靠性试验结果

过程不良率数据

形成质量的因素

客退数据

案例：评估员工漏检率的案例。

预防为主

潜在失效模式分析

防呆/防错方法

流程防呆

库存品处理

世界级质量的12个特征

重在过程的质量管理

设计过程的质量管理

制造过程的质量管理

质量控制点监控

评价指标

制定异常标准和品质检讨流程

质量异常汇报和改善跟踪

过程质量评价

案例：如何在第一次进入继电器车间后，就可以找出它的质量控制点。

辅助过程的质量管理

机器的调试验证

仪器设备的日常管理监督

环境监控

维修记录监控

保养记录监控

使用过程的质量管理

客户预期和客户潜在需求

DOA的质量状况

三包期的退货率

浴盆曲线：早期失效期、偶然失效期、耗损失效期

客户满意度

产品全寿命周期的质量管理

潜在失效模式分析

标准化分析

可制造性和可装配性模型

成本估算模型

可维护性模型

产品寿命和可靠性验证

案例：根据吉利熊猫车型2010年中央集控器的三包退货数据，建立产品的全寿命周期模型。

流程图

流程图的功能

流程图的设计步骤

流程图设计的注意事项

流程图分类

业务流程图

过程流程图

工艺流程图

系统流程图

数据流程图

程序流程图

程序网络图

案例分析：接上面的案例（用Microsoft office Visio软件），假如线束的生产工艺为：裁线，剥皮，打端子，装套管，吹风，装胶壳；测试工艺可能包括浸油测试，打高压测试，耐压测试，通电检验等。请尝试做一个简单的工艺流程图，要求包含质量控制点。

持续改善推行步骤

建立平行组织

建立沟通机制

质量问题关闭

跟踪质量问题

关闭质量问题

质量改善结果通报

质量改善激励

案例：塑胶件模具出现毛边，客户不可接受，公司决定修模，修模的过程处理过程。

质量团队建设

质量团队组成

团队目标建设

案例：QA抽检过程，发现线束松脱，判退返工，连续发生后QC和生产共同抱怨。

质量团队的考核方法

让下属成为质量团队

案例：一次多功能锅控制板发生外观投诉后的处理过程。

QC七大手法

检查表

定义

特征

类型和分类

应用检查表法的步骤

检查表在管理上的应用

案例分析

层别法

定义

用途

层别方法

案例分析：压铸生产工艺中，针对一个关键特性尺寸，作业人员每小时测量一次，得到下列数据，比较两台机的差异。

柏拉图

定义

格式

用途

制作步骤

二八规律

案例分析：案例1. 某产品投诉项目的分布表如图所示，请：通过数据分析，抓出主要地区和频数？ 计算各地区的频率。 计算累计频率。 以频数和累计频率画图，横坐标为区域。

案例2.通过一个案例来说明柏拉图在质量管理中应用，包括归纳和演绎过程。时间大概15-20分钟。

因果图

定义

类型

鱼骨图制作步骤

鱼骨图使用要求

案例分析：为什么会有顾客投诉？

散布图

定义

用途

绘制步骤

分类

散布图注意事项

案例分析：根据课件提供的电池参数样本，绘制散布图，注意因变量和自变量的选择，并求出相关系数。使用软件Minitab软件。

直方图

定义

直方图的绘制

形状分析与判断

与规格界限的比较分析

案例分析：用Minitab软件，绘制一张壳料净重的直方图。

管制图

定义和分类

机遇原因和非机遇原因

计量值管制图

计数值管制图

管制图的绘制和判读

案例分析：案例1：现有一组样本数据，请完成相关计算，并绘制X-R图表。

案例2：某产品的生产过程中，抽取25个样本，测得样本的不合格品数如果所示。试做p控制图，并说明是否在控制范围内。

案例3：有一个轴类零件加工，工艺是车削加工，尺寸规格是∮30.50 ±0.05，在生产调机的时候，生产部送首件给我们确认，公司规定每批首件至少送2pcs，请问。

制程能力评估

准确度Ca

精确度Cp

指标Cpk

当规格中心与目标值不重合时的过程能力指数Cpm

提升过程能力的方法

注意：过程能力评估的计算案例在后面。

质量特性数据及分类

统计和统计手法的用途

定义

统计特征数

统计的应用

正太分布

标准正太分布

超几何分布

二项分布

泊松分布

其他分布

离散均匀分布

连续均匀分布

X2方分布

T分布

F分布

操作演示、

使用软件Minitab软件。

QC七大手法和统计工具使用流程

Cpk的计算演示

相关系数计算演示

统计失去意义的时候

案例分析：在一个产品的回路中，存在电机/马达、电容、电阻等元件。在一个生产批次中，我们的问题如下：想确认负载电压/电流是否符合正太分布，可以吗？ 想确认回路中的电流最大值是否符合正太分布，可以吗？ 电流最大值跟哪些因素相关？ 如果工作中一定要分析电流最大值，怎么做？

GB/T2828.1计数抽样检验程序

简单随机抽样

系统抽样法

分层抽样法

整体抽样法

GB/T2828.1计数抽样检验程序

（1）逐批抽样理念

（2）检验水平设置

（3）接收质量限AQL

（4）接收准则

（5）生产方风险

（6）使用方风险

（7）样本量字码的单独使用

（8）注意事项

案例分析：假如某个型号的产品，在生产过程中，由1台机器可以独立完成全部工序，某次验货的订单为50套。 请问：假如供应商用50台机器完成这批订单，那么子批次是多少？假如供应商是5台机器3班倒生产出来的，一个班的产量是5套，那么子批次是多少？假如供应商用2台机器5个班完成，那么子批次是多少？假如供应商用1台机器1个班完成，那么子批次又是多少？

质量管理误区

质量体系和质量水平的关系

（1）质量管理体系能够解决的问题

（2）质量水平达成的因素

（3）二者的关系

（4）案例分析：一个优秀的PCB板厂，PCB板发生孔径尺寸错误的案例。

质量管理的范围

客户预期和客户潜在需求分析

标准的编制和标准陷阱

异常处理和监督改善

检验、培训和公司质量意识宣导

案例分析：PCB板金手指划伤，客户要求无划伤，厂内QE的处理对策。

质量部门天生的职责

产品验证和试验

没有质量事故

质量问题牵头处理

失效问题的原因调查和产品诉求描述

案例分析：客户烧录程序的IC，在生产中，连续发生程序错误的问题，IQC主管的观点是IQC没有办法检验。

改善流程启动

邮件和电话的作用

流程的严谨

案例分析：小米充电线的生产过程中，USB铁壳出现装配困难，通知后下批未改善。

缺少品质流程检讨