《从华为30年实践经验中学习企业转型突破》 （2天：重点推荐）

从华为30年实践经验中学习企业转型突破



课程背景：

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为

不仅仅是世界500强企业，，近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式

下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增

长？从这个员工规模已超过18万的明星企业身上，我们可以学什么？如何学习与实践？



本课程通过华为30年发展历程中，不同阶段组织能力建设的解析，管理实践经验的梳

理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华

为的管理模式，并结合老师多年来华为及中小企业实战管理经验，通过企业转型的真实

案例，用极简工具／表单，引导你进行内化实践，给你带来全新的启发和思考。





课程设计特色：

１.课前沟通：通过课前与企业的深度沟通，了解需求，在双方达成共识的课程“3O“（O

bjecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出）基础上，设计课程流程，并与企

业再次确认后，提供学员手册。

２.课中调试：课程中结合学员的精神状态和背景，即时调适，通过微调引导工具、案例

、设计问题等方式，达到课堂最佳效果；

３.课后反馈：课后一周内，根据老师在课堂上观察到的“事实”，作出分析，并结合自己

多年的管理经验，给出适度的建议



课程结构：

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课程时间：2-3天，6小时/天

授课对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员

授课方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)



课程大纲

序：华为30年组织能力建设历程分享——华为的管理实践核心要点

1．管理“无为而治”人治-发治-文治

2．开发、灰度、妥协

3．“师夷长技以制夷”

4．文化-目标-机制-变革

第一讲：企业价值观从抽象到可测量（思想统一平台）

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

1．任正非与华为的企业文化观

2．企业文化就是企业管理的思想逻辑

3．文化核心价值观的稳定与开放

4．企业文化在本质上是一种利益分配

二、企业文化的核心价值观解读

1．以客户为中心

2．以奋斗者为本

3．长期艰苦奋斗

4．持续自我批判

案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例

三、重塑你企业的员工思维模式

1、重塑员工思维模型的步骤和工具

2、员工价值观差距调查问卷的设计举例

3、价值观落地引导实践

4、让什么落地？

5、职业价值观如何测量？

现场评测：你的职业价值观

分组研讨：王氏设备有限公司的企业价值观需要变革吗？



第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）

一、战略与战略制定的基本要点

1．战略与战略思维

2．战略与愿景、使命、价值观的关系

3．战略制定的常见主要方法工具

二、BLM业务领先模型介绍

1．BLM基本原则

1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程

2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题

3）战略与执行紧密整合-重在结果

4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程

2．BLM成功的四核心要素

三、战略描述（SP战略计划）

1．BLM模型中战略制定要点

1）市场洞察：核心五看

2）战略意图：目标制定

3）创新焦点：业务组合

4）业务设计：商业模式

2．战略金字塔与战略描述

四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)

1．什么是战略解码

2．管理者在战略解码过程中的作用

3．战略解码的核心步骤

4．组织绩效目标KPI的分解

5．个人绩效目标PBC分解

练习1：分组模拟企业中六大一级部门部门长的PBC设计

练习2：六大部门长之间的PBC同级评议

五、战略执行

1．关键任务

2．正式组织

3．人才管理

4．文化与氛围

六、战略到执行实践的经验和启示

1．聚焦目标、层层分解，力出一孔

2．科学方法：SP-BP-KPI-PBC

3．系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围



第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）

一、华为干部管理的核心要点

1．人才发展的核心理念

1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者

2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上

3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程

2．干部的使命和责任

1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属

2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标

3）全局立场，不断改进端到端的业务流程

3．对干部的核心要求

1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度

3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

二、干部的选拔与淘汰机制

1．上甘岭出将军，将军是打出来的

2．从秀才-士兵-士官-将军

3．干部选拔三优先原则

4．干部选拨的关键行为

5．干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰

三、“导向冲锋”的激励机制

1．激励机制理念

1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2）要给火车头加满油、适当拉开差距

3）激励服务战略，分配制向获取分享制

2．物质激励方法与工具

1）全面薪酬激励管理体系

2）虚拟受限股权激励机制

3）TUP激励实施应用

3．非物质激励方法与工具

四、干部管理主要经验和启示

1．人才密度与培养、干部选拨与淘汰

2．严格选拔-系统培训-导师制-压担子

3．思想权和文化权是干部最大管理权

4．干部选拔的最高标准是实践中检验

5．利益共同体：力出一孔，利出一孔



第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）

一、流程变革管理核心理念

1．流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力

2．宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织

3．微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制

二、流程管理实践主要内容

1．端到端流程体系发展历程

1）90年代：先僵化、后优化、在固化

2）2009年：让听见炮火的人来决策

3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通

2．典型核心流程体系介绍

1）华为的流程架构L0-L6体系

2）IPD集成产品研发流程体系

3）ISC集成供应链流程体系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

3．流程管理变革核心工具

1）业界领先最佳实践WORKSHOP

2）变革项目管理工具

3）科勒变革管理八步法应用

三、流程管理实践的经验和启示

1．客户需求，聚焦价值，一切为了胜利

2．承接战略，细化任务，高效有序执行

3．效率第一，兼顾管控，平衡风险效率

4．引导变革，打通部门，提高协同效应

5．关注目标，流程绩效，审计完善优化



第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）

一、推动华为管理变革的原动力

1．聚焦客户需求：以客户需求为中心

2．商业环境变化：大需求、大机会

3．业务战略调整：设备-服务-云-管-端

4．企业家的精神：任正非与华为变革

二、华为发展史上的典型变革事件

1．1996年市场部干部集体大辞职

2．1997年开始全球化的组织变革

3．《华为基本法》核心指导作用

4．1999年开展的主业务流程变革

5．2000年研发呆死物料反省大会

三、管理变革的主要核心内容

1．文化变革

1）开放、消灭优势、留下文明

2）变革、稳定、发展

3）乱中求治、治中求乱

2．流程变革

1）降低对人的依赖，能力建立在组织上

2）“铁打的营盘流水的兵”

3）端到端业务统一平台

3．干部管理变革

1）干部能上能下

2）轮岗-能左能右

3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰

4．组织变革

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争”

四、管理变革实践主要经验与启发

1．变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人

2．紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力

3．充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏

4．变革需要因地制宜，没有包打天下的良药

5．变革不追求完美，七个反对，不断优化完善



第六讲：转型中的企业如何实现自我突破（对标华为，企业实战）

一、员工敬业度——持续性的挑战

１.什么是敬业度？

２.敬业度与满意度对企业业绩带来哪些不同的影响

３.2017全球职场环境敬业指数解读

二、企业转型的核心驱动是人才管理的变革

三、企业在创新和变革企业普遍遇到的人才管理困境

１.人才的吸引

２.核心人才梯队的选拔和发展

３.人才的激励和保留

案例分享

四、当前企业在转型升级过程中的人才管理策略

１.自上而下推动，重塑组织架构及岗位

２.自下而上反馈，升级企业文化，关注组织能力建设与员工敬业度提升

五、变革突破口——细节关注与战略布局并重

１.重视细节的沟通困境

１）战略信息传递的断层

２）战略信息的沟通内容不能契合员工核心需求

３）自下而上的沟通渠道匮乏

２.战略布局三步走

１）选拔与发展优秀沟通才干的中层经理

２）关注变革沟通的渠道、方式与内容

３）重视8090后员工的沟通渠道

案例解析：某大型日化企业的转型案例

现场实践：该企业的变革阻碍？

该企业要实现组织赋能、个人赋能，组织架构应如何设计？

如何提高该企业的内部孵化项目成功率？

要实现转型目标，该企业的赋能中心应如何构建？