《绩效改进与人员培养工作坊》

绩效改进与人员培养工作坊



所谓企业管理，最终是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重是绩效管理！

——管理大师：彼得•德鲁克

课程背景：

俗话说：没有规矩不成方圆，大到国家，小到家庭，都要有各自的标准，企业也是一样

。企业要发展，其最终要素是管理与发展“人”，

也就是各岗位员工；为了更好促进企业的发展，引入科学的绩效考核机制已是大势所趋

。但从目前众多企业的绩效实施过程与成效来看，绝大多数企业对绩效管理效果满意度

较差，且都需要不同程度的改进与完善。因为大部分绩效考核机制在企业实施中存在认

知偏差、缺少方法、重视不够、缺乏系统等问题；所以帮助企业正确认识绩效管理的理

念，建立有效的绩效管理体系，提升与改善绩效管理的方法与技能，培养专业的绩效管

理者是有效实施绩效管理与考核的必要途径。

“绩效改进与人员培养工作坊”是对当前企业开展绩效管理的困惑与问题进行解析，就如

何正确认知、如何构建体系、如何有效实施运用、如何不断持续改进，到最后如何通过

正确的绩效管理手段有效培养员工、提升改善员工绩效等核心模块做全方位的理论阐述

与实战操作；让学员能在学习中认知——理解——掌握，同时树立正确的意识与观点，改进

过往的绩效管理模式与方法，让绩效考核能够真正实施且落地。



课程收益：

1.加深学员对绩效管理的认识，解析绩效管理中常见的问题与观念；

2.帮助学员树立正确的绩效管理认识，知晓绩效管理与团队管理的关系；

3.了解绩效管理体系的构建与完善；

4.掌握绩效指标的设定方法与原则；

5.学会如何有效实施绩效考核与进行有效的结果应用；

6.学会如何通过绩效沟通培养员工、改善员工效能；

7.通过MINI行动学习商讨出解决方案与实施计划；



培训对象：中层管理人员、基层管理人员等

培训课时：2天 ——6小时/天

培训方式：游戏导入，案例讨论，角色扮演，视频教学，MINI行动学习



课程大纲

开篇：

绩效管理之发展

中国银行业之绩效管理现状

困惑与问题解析



第一讲：理念篇：绩效管理的认知（1天）

一、直线经理在绩效管理中的角色定位

1.部门的管理问题归根结底是绩效管理问题！绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事

情，也是所有直线经理的事情！

2.直线经理的第一角色是人力资源经理！

二、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞

1.中国文化强调“和谐”

2.绩效管理强调“区分”

三、绩效管理基础的意义

1.传递压力、激发活力、培育文化、共同成长

2.绩效管理与团队管理并不矛盾

3.绩效管理的策略



第二讲：技能篇：绩效管理的实战技能

一、对绩效的再认识

1.绩效≠结果，绩效要先做加法，再做除法！

2.绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！

1）所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效

2）先和目标比，再来和人比

二、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环

1.什么是绩效管理循环？

1）绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。

2.讨论：绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要？

1）绩效目标最重要，而绩效沟通最难！

三、绩效目标

1.直线经理如何与下属进行目标对话

1）目标对话是达成共识的过程，更是信息交换的过程；

2）目标对话的最后一个好处是：即便员工不认同目标，也要让员工认同你这个人！

角色演练：目标对话（分组进行不同角色扮演）

2.签署绩效合约

1）签订绩效合约的双向沟通三步法

2）绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化

3）绩效合约的标准框架：KPI、GS/KTI、KCI/KBI、NNI

a.考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。

b.事先没有规则的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调

能力、平衡能力和和谐能力

3.KPI指标设置

1）从上到下：从战略目标分解岗位KPI

2）从内到外：从岗位职责提取KPI

4.GS的考核方法

1）计划GS模式

2）滚动GS模式

5.有效目标的SMART原则及案例分析

1)SMART原则

2)SMART原则的常用格式

3)SMART原则的简易格式

6.绩效目标的分解的意义及方法

1)剥洋葱法

2)多杈树法：脑图软件工具介绍

实战演练：分小组讨论网点不同岗位的考核表设计

分享讨论点评： 选取2-3个小组进行分享，全班讨论，讲师点评、总结。

四、绩效考核

1.业绩考核方法

1）KPI考核及注意事项

2）GS考核及注意事项

实战演练：GS考核计算

2.非业绩考核方法

1）红绿灯考核法

3.员工年终综合业绩的评定

1）单维度方法

2）双纬度方法及案例分享

4.360度评估的原理及缺点分析

1）如何避免360评估使用中缺陷？

5.强制分布法的原理及优缺点分析

1）如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感？

6.强制分布操作疑难解答

1）人数少的部门如何找出末位？

2）同一部门不同岗位不同层级如何强制分布？

3）如何解决公司各体系间打分的不平衡问题？

4）我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办？

五、绩效结果运用

1.如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩

2.如何通过绩效管理满足员工的自我归属感

3.如何通过绩效管理促进员工职业发展

4.绩效发展面谈PDI

1）PDI一般操作流程

2）PDI注意事项

3）绩效改进计划书



第三讲：提升篇 绩效沟通与人员培养（1天）

一、绩效沟通的意义

1.管理就是沟通、沟通、再沟通

2.三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通

二、绩效目标的沟通

1.目标沟通的好处：充分调动员工的积极性；员工对考核结果的认同度更高

2.目标对话的方法：从“我做不到”到“我可以做到”

3.目标对话的典型话术

三、绩效辅导的沟通

1.绩效辅导的重要性：辅导—提升员工绩效之道

2.什么原因影响员工绩效：员工意愿与能力

3.绩效沟通技术

1）暖场技术

2）同理心倾听

3）不轻易打断

4）善用身体语言

5）“汉堡”原则

6）用数据事实说话

7）对事不对人

8）多问少讲绩效辅导的典型话术

视频案例：针对玛丽莎的辅导

视频案例：针对强森的辅导

案例研讨：各小组选择一个案例进行研讨

案例1：针对新员工意愿问题的辅导

案例2：针对老员工意愿问题的辅导

案例3：针对员工工作很努力、但业绩表现不佳问题的辅导

分享演练点评：每个案例进行分享，全班讨论，讲师点评、总结。

四、绩效结果的沟通

1.绩效结果沟通的方法

2.绩效结果沟通的典型话术

角色演练：某网点月度绩效考核结束后，网点负责人与某客户经理如何进行沟通。不同

小组分别扮演网点负责人、客户经理的角色，各小组先策划准备，然后选出代表上台演

练。演练重点：三次沟通的方法技巧的运用（当月结果的沟通、存在问题的分析辅导、

下月的目标对话）

演练点评：其他小组点评、全班讨论，讲师点评、总结。[pic]