《企业绩效管理体系构建》

企业绩效管理体系的构建

课程背景：

绩效考核工作是所有企业都非常重视的一项工作。但在执行过程中，您是否遇到如下问题呢：

1、企业战略高高在上，如何落地，如何让目标量化

2、绩效评定指标如何分解，标准如何量化可操作

3、执行困难，执行力低是什么原因，如何改善

4、绩效考核的结果如何计算，如何与企业经营业绩挂钩，如何激发员工积极性

5、如何与员工沟通，沟通什么，如何固化沟通成果

6、绩效考核结果如何应用，如何与晋升、招聘、员工发展挂钩?

等等的问题，本课程都将给予详细回答。

课程收益：

1、掌握企业制定绩效目标的方法和工具；

2、学会管控企业的浮动工资总额以及管控人工成本的思路和方法；

3、学会如何合理避税，提高企业资金效用和员工满意度；

4、会设计绩效考核表和设计奖金的计算模型；

5、掌握提高员工执行力的思路和方法；

6、掌握更高效的绩效面谈技巧；

7、扩大对绩效考评结果应用领域的认识。

3810343535Title绩效计划制定(P)绩效辅导和沟通（D)绩效考评(c）考评结果反馈与应用(A）战略与目标KPI、BSC、PCI、NNI、WAI鱼骨图 绩效考评标准绩效辅导员工激励沟通技巧执行力考评方法考评计分规则年终奖设计 避税实操反馈面谈应用形式 绩效系统评估00课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲：绩效管理概述

开篇案例：如何构建企业绩效管理体系

一、绩效管理在企业管理中的位置

1、人力资源管理在企业管理中的位置

2、绩效管理在人力资源管理中的位置

3、人力资源管理的四大机制

二、企业绩效管理有效实施的几点思考

1、企业的改革精神—案例(商鞅变化与张瑞敏砸冰箱)

2、员工的心态

3、绩效管理方案的科学性与合理性

三、企业绩效管理流程(后面分别展开)

1、绩效考评指标和标准的制定

2、绩效实施和辅导

3、绩效考评

4、绩效考评结果反馈与应用

第二讲：绩效考核指标和标准的制定

案例：绩效目标的重要性

一、绩效考核指标的制定

1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)

2、指标的来源

互动：提取绩效考核指标练习(各部门经理的考核指标)

二、平衡计分卡(BSC、介绍)

1、学习与发展指标

2、内部流程指标

3、客户角度指标

4、财务角度指标

工具：绩效考核表参考模板

三、分解绩效考核指标的方法

1、鱼骨图介绍

互动：分解部门经理的考核指标

四、如何制定绩效考核标准

1、制定标准的原则—SMART原则

练习：制定绩效考评标准的练习

第三讲：绩效实施和辅导

一、绩效辅导的主要作用

1、过程纠偏与指导

2、收集考评信息

二、管理者应具备素质探讨

互动：好的管理者应具备哪些素质

1、管理者的素质模型

三、关于执行力

思考：影响执行力的因素有哪些?

2、提高执行力的几点建议

3、高效执行力文化的打造

第四讲：如何进行绩效考评

一、绩效考评中存在的问题

1、难以量化的问题

2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)

二、绩效考核结果的计算规则

练习：奖金计算方案的互动练习

1、绩效考核结果计算的关键点

2、分享某大型企业的绩效考核计算方案

3、计算方案的方法分享

三、绩效考评结果的分析

1、奖金总额的管控思路及结果分析

2、考核结果分布是否符合正态分布

3、克服平均主义的几点思考

4、年终奖方案如何设计

1、如何约定发年终奖的条件

2、年终奖方案符合设计

3、如何运用全年一次性奖金纳税

第五讲：绩效考评结果的反馈与应用

案例：考评结果的反馈误区

一、绩效反馈面谈

1、面谈的周期

2、面谈的形式

3、面谈的内容

工具：绩效面谈表的设计

二、绩效考评结果的应用形式

1、奖金计算

2、职位变动

3、先进评选

4、大型企业的绩效考评结果的应用分享

第六讲：企业绩效管理系统运行评估

一、评估内容

1、绩效管理系统本身存在的问题(制度、方案、体系合理性)

2、与其他系统之间的衔接问题

工具：绩效管理系统评估问卷表

二、主要评估的指标

1、被评估人数

2、绩效面谈质量

3、信息收集质量

4、绩效等级分布

5、绩效管理与企业绩效的关联度

6、员工的认可度

三、绩效管理系统运行的改进思路

1、指标制定方面

2、过程实施方面

3、绩效考评方面

4、绩效反馈与结果应用方面

课程案例：

A公司是一家家电制造公司，现有员工800人。公司已经有10年的发展历史，曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到15年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。16年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整理队伍，快速的迎头赶上。

该公司相关背景资料：

1、公司以往的经销商都是中小经销商

2、公司有3年没有做任何广告，品牌知名度严重下降

3、公司以往的品质和生产交期以及售后服务、经常无法保障，经常引起经销商和顾客投诉;

4、长期的低效益，员工士气低迷，离职率很高，在职员工很多都有换工作打算

5、由于骨干员工的纷纷离职，现有员工业务水平亟待提高，很多部门急需补充业务能手 ;

6、该企业现有人员状况如下：

部门

负责人

人数

A公司

张总

1

设计部

赵工

25

制造部

钱工

650

销售部

孙工

50

品牌部

李工

15

采购部

周工

20

财务部

吴工

15

综合部

郑王

16

人力资源部

王工

8