《中基层管理现场管理能力提升培训》3天

《中基层管理现场管理能力提升培训》

主讲：张胜博士

【课程背景】

班组作为企业生产经营的最小单元，是安全稳压器、创新孵化器、人才练兵场和综合价值单元。班组长既是上级决策的执行者，也是现场管理的组织者、团队士气的营造者和跨部门协作的接口人。但在实际工作中，许多企业班组长由技术骨干晋升而来，技术能力强、管理方法少，常陷入人少活多、救火式管理、沟通不畅、指标不清、改善无工具、经验难沉淀等困境。不少企业存在的问题：

班组长角色认知模糊，仍以技术尖子自居

重个人干活，轻团队管理，事必躬亲

向上沟通弱，汇报缺数据，请示无方案

跨班组协作难，资源争抢时冲突频发

向下沟通简单，批评多、反馈少、表扬少

班前会形式化，目标、安全、任务不清

现场指标不熟，良品率、OEE、准时率模糊

安全管理被动，依赖检查，缺少主动预防

设备自主保养不足，故障停机反复发生

物料管理粗放，清线、料耗、半成品失控

质量问题靠救火，缺PDCA与因果分析

改善工具不会用，经验难沉淀、难复制

90后00后管理难，沟通方式单一

成本意识薄弱，日核算与浪费改善不足

异常反馈慢，升级机制与纠偏动作不清

【课程收益】

明确班组长多重角色，完成技术到管理转型

掌握深度倾听、提问与表达，提升沟通效果

学会向上沟通，精准汇报并带方案请示

掌握跨部门协作，化解资源冲突争取支持

学会向下沟通与BID反馈，辅导员工改进

能开好班前会、例会，建立日管理闭环

掌握现场关键指标，用数据监控每日实绩

学会TPM与自主保养，减少设备故障损失

掌握危险源识别与安全职责，推动主动预防

掌握物料备料、料耗、清线与半成品管理

掌握PDCA、5W2H、因果图、检查表工具

能组织质量、异常、紧急订单协同复盘

输出个人转型计划与班组改善行动清单

建立绩效看板与目视化，提升现场透明度

促进经验萃取与标准化，形成可复制方法

【课程特色】

多年企业高层管理经历及创业经历使得老师能够从更宏观的角度以及可持续发展的角度去讲解课程。理论与实践并重，循序渐进，从底层逻辑阐述方法、理论及方案的必要性。课程脱离了模块化的通用培训或咨询逻辑，能结合企业实际资源及发展阶段制定对策。

【课程时间】

3天 （6小时/天）

【课程对象】

班组长、中层管理人员、工程师等

【课程大纲】

第1天：生产主管/班长角色认知，人员管理与沟通领导力

第1单元：新时期班组价值与管理导向

班组在企业价值链中的重新定位

从“生产执行单元”到“综合价值单元”的转型逻辑

班组作为企业“安全稳压器、创新孵化器、人才练兵场”的三重功能定位

新时期班组管理的四个核心导向：安全导向、效益导向、创新导向、人本导向

研讨活动：小组讨论“我所在班组的价值贡献点在哪里”，每组输出3个关键价值点

从“管理执行”走向“价值创造”的班组功能跃升

“五型班组”建设框架：安全型、学习型、效益型、创新型、和谐型

安全型班组：从被动合规到主动预防的“双重预防机制+全员参与”模式

效益型与创新型班组：“五小三绝”活动、日成本核算、精益改善的落地方法

和谐型班组：班务公开、民主管理与员工归属感营造

案例分析：神木富油能源“五型五佳”班组创建案例——累计创效近1亿元的关键做法

班组管理的基本导向与核心原则

结果导向：班组管理以绩效产出为最终检验标准

问题导向：“现场缺什么，我们就解决什么”的实战思维

赋能导向：从“自己干得好”到“让团队干得好”的转变

数据导向：用指标说话，用事实管理

小组练习：对照上述四项导向，评估本班组当前的管理短板

班组长在新时期面临的角色挑战

“技术尖子”与“管理骨干”之间的能力鸿沟

人少活多条件下的效率与公平平衡

90后、00后员工管理的新课题

智能化转型对班组管理方式的影响

研讨活动：每人写下当前最棘手的一个班组管理挑战，小组汇总并分类

班组管理导向的落地抓手

班前会的标准化流程：目标传达、安全提醒、任务分派、士气激励

日管理闭环：计划—执行—检查—改进（PDCA）在班组的日常运用

班组绩效看板与目视化管理的基本设计

班组经验萃取与知识沉淀机制

情景模拟：现场演练一次标准班前会（8分钟/组）

第2单元：班组长职业意识与角色认知

班组长的多重角色定位

对上级：执行者与信息反馈者

对平级：协作者与资源整合者

对下属：管理者、教练与服务者

对自己：自我管理者与持续学习者

小组练习：“角色画像”——用三个关键词描述你当前最主要的一个角色

从“技术骨干”到“管理骨干”的转型路径

技术思维与管理思维的核心差异：从“做好事”到“管好人”

转型期常见误区：事必躬亲、重技术轻沟通、用个人标准要求团队

管理者的核心动作转变：计划、组织、协调、控制

胜任力模型解析：团队管理能力、现场管理能力、创新发展能力三大能力单元

案例分析：一位技术能手晋升班组长后的“三个月困境”及破解路径

班组长的职业意识与责任担当

责任意识：对结果负责，对团队负责，对安全负责

服务意识：管理即服务，为下属创造更好的工作条件

成本意识：班组是成本控制的第一道防线

改善意识：不满足于“能运转”，追求“更高效”

小组讨论：“责任心修炼五步法”在班组日常中的具体应用场景

班组长的沟通协调职责

向上沟通：精准汇报、主动反馈、带着方案请示

平行沟通：跨班组协作中的资源争取与冲突化解

向下沟通：任务布置清晰、反馈及时、批评对事不对人

非正式沟通：班组长“走动管理”中的人际触达

情景模拟：给定一个“跨班组资源争抢”场景，分组进行角色扮演与复盘

班组长的自我管理与发展

时间管理：事务型工作与管理型工作的时间分配原则

情绪管理：班组长情绪对班组氛围的传导效应

学习管理：从经验中提炼方法，从对标中寻找差距

职业发展路径认知：班组长在企业管理序列中的成长通道

实操练习：制定个人“角色转型行动计划”（3项关键行为改变，30天落地）

第3单元：高效倾听、提问与表达

深度倾听技术

倾听的三个层次：听见、听懂、听出需求

同理心倾听：复述、确认、回应情绪

倾听中的常见干扰：打断、急于评判、过早给建议

结构化提问技巧

开放式提问与封闭式提问的适用场景

追问技术：5Why在沟通中的运用

引导式提问：让员工自己找到答案

清晰表达与任务布置

结论先行的表达结构

任务布置的“三说清”：标准、期限、资源

让员工复述确认：避免“我以为”

非语言沟通与现场觉察

表情、语气、姿态、距离的沟通影响

现场沟通中的观察点：员工情绪与状态

班组长自身情绪对表达效果的干扰

情景演练：三分钟一对一沟通

演练场景：员工连续两天状态低落

要求：倾听—提问—表达关心—确认行动

小组互评：倾听、提问、表达三项打分

第4单元：向上沟通与跨部门协作沟通

接受任务与向上确认

接受任务时的“三问一复述”

识别上级真实意图与优先顺序

资源不足时的提前沟通

向上沟通的节奏与分寸

什么时候同步、什么时候请示、什么时候自主处理

不同风格上级的沟通偏好识别

敏感信息的表达边界与分寸

争取资源与影响上级

用数据与价值语言打动上级

把班组需求翻译成组织收益

向上争取资源的三种表达框架

跨班组与跨部门协作

协作沟通的起点：共同目标与接口责任

资源争抢时的沟通策略

平级沟通中的“先给后取”原则

案例研讨：跨班组资源冲突协调

案例呈现：两个班组因紧急任务发生资源冲突

小组研讨：各方诉求、共同目标、可交换资源

角色扮演：一次跨班组协调对话

第5单元：向下沟通与团队反馈辅导

向下沟通的基本原则

尊重、具体、及时、对事不对人

公开表扬与私下批评的边界

不同年龄段员工的沟通偏好

任务下达与过程沟通

任务下达的“五遍法”简化版

过程中检查与纠偏的沟通话术

紧急任务下的简短指令与确认

反馈辅导与改进共识

基于事实的反馈表达

建设性反馈的BID模型：行为—影响—期望

达成改进共识的对话步骤

批评、表扬与情绪疏导

批评的“三明治”误区与正确做法

表扬要及时、具体、公开

员工有情绪时的沟通步骤

班前会、例会与一对一沟通机制

班前会沟通的标准结构

班组例会的议题设置与时间控制

一对一沟通的频率与记录

第2天：生产现场管理核心工作，安全、成本与交付管理

第6单元：班组长必须掌握的现场指标与改善方法

班组管理的主要内容

员工培育

关注安全

提升效率

提升质量

重视交期

持续改进

班组长应该掌握的关键数据有哪些？

良品率（PFY,FTY与RTY）

生产效率

平均转产时间

时间稼动率

设备综合效率

工作单准时完成率

目视化与例会是监控每日实绩的重要手段

每日实绩应目视化

每日例会的沟通方式

改善上述指标的部分关键方法：

掌握基础质量工具，强化质量控制能力

控制线平衡，强化流动性

监控人力与设备指标，保证交付

强化快速转产能力

保证设备的稳定性

持续改善与标准化

第7单元：现场日常管理的内容

班组长的日常工作

现场管理的十大内容

日别管理内容

周别管理内容

月别管理内容

生产过程中的核心业务

早/晚会

计划确认与生产准备

生产过程管理

生产异常处理

生产结束确认

第8单元 设备管理

全员生产维护(TPM)从基础知识

TPM定义与目标

设备综合效率的计算

TPM的七大损失

缺陷成长理论

设备故障的原因

班组长在设备管理中的主要职责

日常维护确认

故障预警/维护提示

维护确认

自主保养的实施

自主保养定义与阶段

自主保养七阶段

第9单元：现场安全管理

危险源与事故

危险源定义

事故直接原因分类

六种典型危害

时态，状态与对象

危险源的评价方法

现场安全管理

安全事故比例

现场不安全的状态

现场不安全的行为

班组长的安全管理职责

现场常见的管理方法

第10单元：现场物料管理

影响现场物料的关键因素

生产模式（批量生产或准时化生产）

物料质量

产线结构（分段式还是流线式）

产线平衡

物料的准备

依据生产计划备料

依据物料清单核对物料

物料数量及品质的确认

物料的管理

料耗的监督与管理

清线管理

多余物料、边角料、不良物料的处理

半成品的管理

第3天：现场问题分析与改善工具

第11单元：执行过程管控与高效协同

过程检查与节点控制

检查什么：进度、质量、安全、成本

何时检查：班前、班中、班后

如何检查：走动检查、看板检查、随机抽查

质量管理的基本工具

班组质量管理的核心指标：一次合格率、返工率、客户投诉率

首件检验、过程巡检、完工确认的三道防线

质量问题的快速响应：隔离—报告—分析—纠正

班组质量改善的小组活动（QC小组）的基本方法

小组练习：设计一份班组“质量日检查清单”

异常反馈与快速纠偏

异常定义：偏离标准、偏离计划、偏离安全

反馈节奏：即时报告、当班处理、升级机制

纠偏动作：暂停、隔离、分析、恢复

跨班组协作与资源协调

接口管理：明确上下游班组的交付标准

资源冲突：先共同目标，再交换条件

协作沟通：对事不对人、带着方案协调

执行复盘与经验沉淀

日复盘：今天哪里好、哪里差、明天怎么改

周复盘：指标趋势与重复问题

经验沉淀：形成班组操作要点与检查清单

案例研讨：紧急订单下的执行协同

案例呈现：紧急订单插单导致多班组资源冲突

小组研讨：如何保交付、保安全、保士气

成果输出：制定一份紧急任务协同执行清单

第12章：PDCA循环与5W

PDCA循环的基本概念

PDCA的定义

PDCA四个阶段

Plan（计划）

识别问题与设定目标的方法

数据收集与分析技巧

案例：塑料制品企业计划减少废品率

Do（执行）

实施计划的关键步骤

团队协作与资源分配

案例：某不良改善计划

Check（检查）

监控与评估执行效果

使用指标进行绩效测量

案例：特殊特性检查表

Act（处理）

标准化有效措施与纠正偏差

循环迭代与持续改进

案例：某工序的防错优化

PDCA实战案例与练习

案例：某电子厂PDCA降低缺陷率全过程

学员分组模拟PDCA应用

5W分析法的基本概念

5W分析案例：以客户的某个问题为例

第13单元：5W2H分析法

5W2H分析法的基本概念

5W的构成

案例：以客户的某个问题为例

5W2H的各个要素

What（是什么）分析

明确问题本质的技巧

使用What界定问题范围

案例：某企业定义产品瑕疵

Why（为什么）分析

根本原因分析的方法

案例：某企业产品瑕疵改善原因

When（何时）分析

时间因素在问题分析中的重要性

确定问题发生时间点

案例：某企业产品瑕疵发生时间线

Where（何地）分析

定位问题发生地点

现场调查与区域划分

案例：定位某企业产品瑕疵发生位置

Who（谁）分析

识别相关责任人与团队

角色分配与问责机制

案例：某企业产品瑕疵责任人调查

How（如何做）分析

描述过程与方法的具体步骤

案例：产品瑕疵防错案例

How much（花费多少）分析

量化问题与资源评估

成本与效益分析技巧

案例：产品瑕疵防错投入、收益成本核算

5W2H28问

5W2H在问题解决中的应用

结构化问题分析步骤

与PDCA结合使用

案例：以客户缺陷改善为例

5W2H在计划制定中的应用

使用5W2H编制行动方案

确保计划全面性的方法

案例：以客户缺陷改善为例

第14单元：因果图

因果图的基本概念

因果图（鱼骨图）的定义与结构

因果图在品质管理中的用途

原因分类与分析方法

常见分类法（如人、机、料、法、环、测）

优先处理关键原因

案例：划痕缺陷因果图

因果图的绘制步骤

明确问题与确定主要类别

头脑风暴生成原因

案例：绘制机加工质量问题因果图

因果图的优点与局限性

可视化优势与易用性

常见错误与改进方法

案例：因果图在服务业中的适用案例

因果图实战练习

案例分析：每个小组选择一个实际质量问题现场解析

学员动手绘制因果图

第15章：检查表

检查表的基本概念

检查表的定义与类型

检查表在数据收集中的作用

案例：过程控制检查表

检查表的设计原则

明确检查项目与标准

确保易用性与准确性

检查表的实施步骤

数据收集与记录方法

培训员工使用检查表

案例：机械班组实施日常点检表

检查表在预防品质问题中的应用

预防性维护与监控

与PDCA结合进行持续改进

案例：汽车厂使用检查表减少故障

检查表练习：将因果图案例所分析的问题，将发生原因和对策制作一个检查表

第16单元：总结与答疑