《国企非人力资源经理的人力资源管理：干部管人带队伍》

《国企非人力资源经理的人力资源管理：干部管人带队伍》

主讲老师：穆生一

国企业务干部怎么管人、怎么带队伍

【课程背景】

只管业务、按老经验带队伍，队伍却总出问题：年轻骨干上不来、青黄不接；选人凭资历凭印象，好苗子留不住；干多干少一个样，队伍缺活力；骨干出问题不知怎么依法依规处置，被动又犯难。干部既要扛经营指标，也要带好队伍，否则业务再强，队伍散了也一样落空。

本课程立足国企实际，帮业务干部把管人带队伍的责任担起来：先建立“既管业务也带队伍”的干部定位，把党的群众工作方法融入日常管理；再用德才兼备的标准选人，用传帮带与梯队培养带队伍，用实绩导向的考核评人，用物质与精神激励激活队伍，用组织关怀与依法依规守住底线。

全程围绕国企业务干部的实战场景演练：现场做岗位规划与竞聘面试提纲、师徒结对与梯队培养方案、实绩考核与谈心谈话、激励组合与合规处置，工具易上手、学之即用，干部带着“选育用留”的完整打法回到部门，既管好业务也带好队伍。

【课程收益】

1. 认知国企业务干部“既管业务也带队伍”的责任定位

2. 运用党建与群众工作方法，把组织优势转化为管理力

3. 掌握德才兼备的选人标准，选出好的骨干与年轻干部

4. 运用岗位职责与结构化面试，竞聘选人不再走过场

5. 掌握传帮带与梯队培养，带出接得上的干部队伍

6. 运用实绩导向的考核，评出差距评出干劲

7. 掌握谈心谈话与批评自我批评方法，把辅导谈到位

8. 运用物质与精神激励组合，激活队伍留住人才

9. 掌握民主集中与竞争机制，让队伍有活力有冲劲

10. 运用组织关怀与依法依规处置，稳妥处理队伍问题

【讲师优势】

1. 国企客户群背书：服务国网电力数科、中铁二局、中国铁塔、中建六局、中建八局、中粮等国企客户。

2. 干部选拔实战：国网电力结构化面试官面试近百人，0-1 竞聘中心建设，题库搭建。

3. 大厂 HR 实战：施耐德、美团等大厂出身，18 年 HR 实战，既懂国企也懂市场化管理。

4. 心理学资质：中科院心理所心理咨询师，SPOT 团队引导、POY 教练，懂性格、能引导。

【课程特色】

1. 国企语境贯穿：选育用留一条线，覆盖国企业务干部全部管人场景。

2. 党建与管理融合：把党的群众工作、民主集中方法用进日常带队伍。

3. 实战演练贯穿：针对干部真实岗位与场景演练，工具易上手、学之即用。

【课程对象】

国企业务干部、部门负责人、事业单位管理者、所有带队伍的非 HR 管理者。

【课程时间】

1 天（6 小时），2 天版扩展内容见各模块末尾。

【课程大纲】

一、国企干部为什么必须懂人力资源？——干部管人带队伍的角色定位

问题：国企业务干部只管业务、按老经验带队伍，队伍缺活力、年轻干部上不来。

方法：用“干部担当＋党建融合＋角色认知”建干部管人观。

1. 为什么国企业务干部只管业务，就“带不好”？

【案例】某国企业务部门骨干青黄不接、年轻干部没人带，队伍断层。

【原因分析】把管人当组织人事部门的事，缺干部管人责任。

【方法原理】用干部担当作为与六大角色，重设干部定位。

1）干部担当作为：既管业务也带队伍。

• 一岗双责：业务与队伍建设一起抓。注意两手都要硬。双责担起，队伍才跟上业务。

• 以身作则：干部带头示范带作风。注意先正己再正人。身教在前，队伍有榜样。

2）党建业务融合：把组织优势转化为管理力。

• 群众工作方法：发动群众、依靠群众带队伍。注意会做思想工作。队伍有凝聚力。

• 党建活动载体：用组织生活凝心聚力。注意与业务结合。载体实，团队更有向心力。

3）业务干部六大角色：一个干部六重身份。

• 面试官/培训老师：选对人、教出人。注意把好进人关。选育在前，队伍长本事。

• 绩效法官/奖惩官：评得公、奖罚明。注意结果过程并重。评公奖明，队伍才服。

• 薪酬官/调解官：会激励、善化解。注意及时介入。会激励善调解，队伍才稳。

【工具/模型】《干部六大角色卡》

2. 为什么国企干部管人，总“两张皮”？

【案例】某部门管理动作与组织人事制度脱节，制度成了摆设。

【原因分析】职责不清、不熟悉人事制度程序。

【方法原理】用“组织人事分工＋制度程序＋带头示范”建部门管人心法。

1）组织人事部门与业务部门的分工：各司其职。

• 组织人事定制度：定三定、选任、考核制度。注意专业支撑。制度清，干部有据。

• 业务干部用制度：把人事工具用到日常。注意主动协同。用到位，制度才落地。

2）熟悉人事制度与程序：按章办事不踩线。

• 三定与编制：定岗定编定责。注意按程序核定。编制清，用人有据。

• 选拔任用程序：动议、考察、任免按程序。注意留痕合规。程序对，任用才稳妥。

• 考核制度：熟悉考核指标与流程。注意照章考核。流程熟，考核才公。

3）带头示范：干部以身作则带作风。

• 正风肃纪：干部先守纪律规矩。注意公私分明。作风正，队伍才服。

• 带头担当：急难险重干部先上。注意行动示范。干部先上，队伍才跟。

【工具/模型】《干部六大角色卡》

【本模块工具】《干部六大角色卡》——面试官、培训老师、绩效法官、奖惩官、薪酬官、调解官一张卡。

【本模块实操练习】对照六大角色，自评你目前哪个角色做得好、哪个最欠缺，写下一条“下周要补的角色动作”。

【2 天版扩展】加半天“干部角色工作坊”：用你部门真实案例演练各角色应对话术与群众工作方法。

二、怎么“选人”：把好的骨干和年轻干部选出来？

问题：选人凭资历凭印象，年轻骨干上不来、留不住。

方法：用“德才标准＋岗位职责＋精准面试”选对用好干部。

1. 为什么国企选人，总“看资历”？

【案例】某国企选人论资排辈，年轻骨干看不到希望、陆续离职。

【原因分析】缺德才兼备的选人标准与岗位导向。

【方法原理】用“德才兼备、以德为先＋岗位职责”重设选人标准。

1）德才兼备、以德为先：选人第一标准。

• 德的标准：政治素质、品行作风。注意先看德再量才。德立住，方向才不偏。

• 才的标准：专业能力与岗位匹配。注意与德并重。才足够，事情才做得好。

2）从岗位工作成果定义职责：以岗选人。

• 定义工作成果：岗位要交出什么成果。从成果倒推职责。成果明，选人有的放矢。

• 做选拔提纲：按成果设计考察题目。注意问“做成了什么”。提纲对路，考察不空。

3）任职资格与选拔任用程序：按章选人。

• 任职资格：明确岗位任职条件。注意合规设定。条件明，选人有据。

• 选拔程序：动议、推荐、考察、讨论决定、公示。全程留痕。程序严，选人服众。

【工具/模型】《岗位规划与竞聘面试提纲》

2. 为什么干部竞聘面试，总“走过场”？

【案例】某国企竞聘面试问不出真水平，最后靠印象定人。

【原因分析】缺精准面试方法，面试像聊天。

【方法原理】用“结构化面试＋行为提问＋民主测评”选出真人才。

1）结构化面试：统一题目统一标准。

• 统一题目：同岗位用同一套题。注意覆盖能力项。题目同，可比才公平。

• 统一评分：按量表逐项打分。注意多人面试验证。评分有据，选人不偏。

2）行为面试：问“过去做成过什么”。

• 行为提问：让候选人讲真实经历。注意 STAR 追问。看行为，预判未来。

• 追问验证：对含糊回答追问细节。注意问具体做法。细节验，真实现形。

3）民主测评与面试结合：多维度选人。

• 民主测评：听取群众意见。注意程序规范。群众意见，选人更全面。

• 组织考察：综合面谈、测评与实绩。注意相互印证。多源印证，用人更稳。

【工具/模型】《岗位规划与竞聘面试提纲》

3. 为什么好苗子一谈，就“留不住”？

【案例】某国企年轻骨干被同行挖走，干部一脸无奈。

【原因分析】缺留人机制与价值感。

【方法原理】用“成长通道＋事业感＋平台”留住年轻人才。

1）讲清成长通道：让人看到奔头。

• 梯队通道：干部梯队与发展路径。注意透明公开。通道明，骨干有奔头。

• 培养安排：压担子、给机会。注意轮岗锻炼。有安排，年轻人才留。

2）用事业感留人：用价值感留人心。

• 使命连接：把岗位与单位使命相连。注意讲价值。有价值，人才有劲。

• 平台空间：给干事的平台与舞台。注意给实权。平台大，人才愿留。

3）关心关爱：用组织温度留人。

• 谈心谈话：定期谈思想、解难题。注意真关心。被关怀，归属感强。

• 解决困难：力所能及帮解后顾之忧。注意具体实在。困难解决，人才安心。

【工具/模型】《岗位规划与竞聘面试提纲》

【本模块工具】《岗位规划与竞聘面试提纲》——从岗位成果到竞聘考察的一张表。

【本模块实操练习】选一个你正在培养的岗位，现场做岗位规划与竞聘面试提纲，两人一组做一场结构化面试模拟。

【2 天版扩展】加半天“选人工作坊”：用真实岗位做完整选拔，含结构化面试、民主测评与组织考察演练。

三、怎么“带人评人”：带队伍、评实绩？

问题：队伍靠“老带新”带不动，考核评不出差距，辅导谈成训话。

方法：用“传帮带梯队＋实绩考核＋谈心谈话”带队伍评实绩。

1. 为什么国企业务骨干带队伍，总“带不动”？

【案例】某国企业务骨干只干自己的，年轻人没人带、成长慢。

【原因分析】缺传帮带机制与梯队培养。

【方法原理】用“师徒结对＋梯队培养”带出接得上的队伍。

1）师徒结对传帮带：老带新、传经验。

• 结对子：为年轻人配经验导师。注意定目标。有人带，年轻人上手快。

• 传帮带内容：传技能、帮解困、带作风。注意手把手教。内容全，队伍接得上。

2）年轻干部梯队培养：给年轻人压担子。

• 压担子：在急难险重中锻炼。注意给实职实责。压担子，能力才长。

• 轮岗锻炼：多岗位历练拓视野。注意有序安排。轮岗练，干部更全面。

• 跟踪培养：定期评估培养成效。注意动态调整。跟踪紧，培养才落地。

3）经验传承机制：把个人经验变组织能力。

• 沉淀经验：把业务打法写成制度流程。注意案例化。经验沉淀，队伍不靠人。

• 传经送宝：定期经验交流。注意制度化。交流勤，水平整体抬。

【工具/模型】《传帮带结对表》

2. 为什么干部考核，总“评不出差距”？

【案例】某国企考核人人称职，干好干坏一个样。

【原因分析】缺实绩导向的考核，指标与程序不落地。

【方法原理】用“实绩导向＋民主评议＋谈心谈话”评人评到位。

1）以实绩论英雄：考核看结果看作为。

• 实绩指标：量化工作成果与贡献。注意可衡量。实绩明，考核有据。

• 担当作为：看急难险重的表现。注意树标杆。看担当，干事有导向。

2）民主评议与组织考察结合：多维度评人。

• 民主评议：群众测评、同级互评。注意程序规范。多源评议，评价更客观。

• 组织考察：结合实绩与一贯表现。注意相互印证。考察全面，定论更准。

3）谈心谈话：把考核谈到位。

• 谈成绩：肯定实绩与进步。注意具体。肯定到位，员工有劲。

• 谈差距：指出问题与改进方向。注意对事不对人。差距说清，改有方向。

• 谈打算：共同定下一步计划。注意引导自评。有计划，考核促成长。

【工具/模型】《传帮带结对表》

3. 为什么辅导谈话，总“变训话”？

【案例】某干部找员工谈话，谈成一顿训，员工抵触。

【原因分析】缺对话方法，不会做思想工作。

【方法原理】用“批评自我批评＋教练式对话”促员工成长。

1）批评与自我批评的方法：从党的好传统学。

• 先自我批评：干部先反思自身责任。注意不居高临下。先照己，对方才服。

• 对事不对人：谈问题不扣帽子。注意就事论事。就事论事，对方放防御。

• 治病救人：以帮助成长为目的。注意给希望。为成长，批评才有温度。

2）教练式对话：倾听与发问。

• 深度倾听：听懂员工真实卡点。注意听三层。听得深，问题才准。

• 有力发问：用提问促员工自己想。注意多问少答。问出来，员工自己通。

3）练习：谈话演练。

• 角色互换：一人做干部、一人做员工。注意用新方法。演练练，话术变本能。

• 互评：点评是否做到先自我批评、是否对事不对人。注意修正。互评改，方法更熟。

【工具/模型】《传帮带结对表》

【本模块工具】《传帮带结对表》＋《谈心谈话记录表》——带队伍评实绩的落地工具。

【本模块实操练习】为组内一个“待培养”员工做一版师徒结对与培养方案；再演练一次“先自我批评＋谈实绩”的谈心谈话。

【2 天版扩展】加半天“带人评人工作坊”：用真实队伍做梯队培养、实绩考核与谈心谈话完整演练。

四、怎么“激励留人”：激活队伍留住人才？

问题：激励靠论资排辈，队伍缺活力、骨干流失、问题被动。

方法：用“精神激励＋民主集中＋组织关怀”激活队伍留住人才。

1. 为什么国企激励，总“吃大锅饭”？

【案例】某国企干多干少一个样，骨干积极性被磨光。

【原因分析】缺差别激励，激励搞平均主义。

【方法原理】用“物质＋精神激励组合”让激励有差别有温度。

1）物质与精神结合：两条腿走路。

• 物质激励：绩效薪酬、评优挂钩。注意分配向实绩倾斜。物质有差别，干多不多得问题才解。

• 精神激励：表彰、荣誉、信任。注意低成本高频用。精神给足，人才更有劲。

2）荣誉与信任激励：花小钱办大事。

• 荣誉激励：评先评优、光荣榜。注意公平公开。荣誉给，贡献被看见。

• 信任激励：授权与放手。注意放心交事。被信任，干部有担当。

• 目标激励：用目标任务激发干劲。注意有挑战。有目标，干得有奔头。

3）避免平均主义：让干事的得实惠。

• 拉开差距：分配与实绩挂钩。注意合规合理。有差距，干事才有劲。

• 树正导向：让担当作为者有位置。注意公平透明。导向正，队伍愿干事。

【工具/模型】《激励组合卡》

2. 为什么国企队伍，总“缺活力”？

【案例】某国企队伍稳定却死气沉沉，没人敢挑战、没有新作为。

【原因分析】缺竞争与民主机制，队伍缺活水。

【方法原理】用“民主集中＋公平机制＋给机会”激活队伍。

1）民主集中制：把民主与集中结合好。

• 充分民主：多听群众意见。注意先民主后集中。意见听足，决策才服。

• 正确集中：形成统一意见后坚决执行。注意不含糊。集中有力，行动才快。

2）公平的选拔与评优机制：让机制服众。

• 规则公开：条件、程序、结果透明。注意全过程留痕。透明公开，公平看得见。

• 能上能下：凭实绩论用留。注意导向鲜明。能上能下，队伍才有压力动力。

3）给年轻人机会：让队伍有活水。

• 压担子给平台：把关键任务交给年轻人。注意放手支持。有机会，年轻人才有奔头。

• 赛马机制：用竞争激发潜能。注意合规合理。赛马激发，队伍有冲劲。

【工具/模型】《激励组合卡》

3. 为什么骨干一出问题，就“被动”？

【案例】某员工不胜任或思想波动，干部不知怎么办，拖成大问题。

【原因分析】缺预警与稳妥处置机制。

【方法原理】用“组织关怀＋依法依规处置”稳妥化解问题。

1）识别不胜任与思想动态：早发现早处置。

• 思想动态：通过谈心谈话掌握苗头。注意日常留意。苗头早抓，问题不积。

• 不胜任信号：长期不达标、改进无效。注意证据记录。早识别，处置有据。

2）依法依规的处置程序：先程序后处置。

• 培训调岗：先培训、再调岗，履行法定程序。注意书面留痕。程序走对，处置才合法。

• 制度依据：对照规章制度与劳动法。注意合规。依据足，处置才稳。

3）组织关怀与党建结合：处置有温度。

• 先挽救：能帮先帮、能给机会先给机会。注意治病救人。有温度，处置不寒心。

• 心理关怀：关注员工心理状态。注意及时疏导。关怀到，队伍才安心。

【工具/模型】《激励组合卡》＋《PIP 计划表》

【本模块工具】《激励组合卡》＋《PIP 计划表》——激励留人与稳妥处置的落地工具。

【本模块实操练习】为组内一个“难激励”员工设计一套激励组合；再为一个“待改进”员工做一版依法依规的 PIP 初稿。

【2 天版扩展】加半天“激励留人工作坊”：用真实队伍设计公平激励机制、演练民主集中与稳妥处置流程。

【2 天版说明】

2 天版把每个模块从“听懂”推进到“做成”，每天 6 小时：

1）上午讲方法，下午用真实岗位与队伍做选人、带人、评人的演练，当场纠偏。

2）增加跨模块演练：完整走一遍“选—育—用—留”的国企业务干部管人闭环。

3）增加硬戏：竞聘面试、传帮带培养、实绩谈心、合规处置四场实弹演练。

4）产出物升级：带走四张工具卡，加一份《本部门选育用留落地计划》。

课纲根据客户需求与现场学员情况调整。