《非人高阶版：业务管理者的人力资源系统课》

《非人高阶版：业务管理者的人力资源系统课》

主讲老师：穆生一

给高管的人力资源系统课

【课程背景】

业务一把手往往只盯经营结果，人才与组织却跟不上战略：战略很清晰，因人才梯队断层落不了地；关键岗位选错一个人，整个事业部受拖累；人多产出少，人效拖累利润；组织一大就僵，决策慢、干部怕担责、文化缺执行力。一把手把人力资源看成 HR 的事，结果往往是战略有方向、组织没力量。

本课程面向总监级以上业务一把手，把人力资源提升为经营引擎：先树立“人才即战略”的一把手人才观，用组织设计与定岗定编让组织撑起战略；再用关键岗位与继任计划选帅、建梯队；用人效指标、编制优化与人效激励把人效做上去；最后用授权赋能、实绩绩效与组织健康带出持续有战斗力的组织。

全程站在一把手视角实战推演：现场做人才战略画布、关键岗位与继任计划、人效诊断与提升方案、组织健康诊断，工具易上手、学之即用，一把手带着系统的人力资源打法回到经营中，让组织真正撑得起战略、扛得起业绩。

【课程收益】

1. 认知业务一把手“人才即战略”的责任定位

2. 掌握人才战略画布，把人才与经营对齐

3. 运用组织设计与定岗定编，让组织撑起战略

4. 掌握关键岗位识别，选对影响成败的关键人

5. 运用干部盘点与继任计划，建接得上的梯队

6. 掌握人效指标体系，看清人效、定提升目标

7. 运用编制优化与组织瘦身，把人效做上去

8. 掌握授权赋能与责权对等，激活大组织

9. 运用战略对齐绩效与实绩导向，做实绩效

10. 运用组织健康诊断，让组织持续有战斗力

【讲师优势】

1. 大厂高管视角：施耐德、美团等大厂 HRBP 出身，懂业务也懂经营

2. 上市 HRD 背书：上市公司津荣天宇 HRD，任内把人效管理嵌入 BSC人效逆势增长 11%。

3. 认证职业讲师：培训杂志荣德学院认证职业讲师，多年授课口碑验证。

4. 心理学资质：中科院心理所心理咨询师，SPOT 团队引导、POY 教练，懂性格、能引导。

【课程特色】

1. 一把手视角贯穿：人才战略、组织设计、人效、组织健康一条线，服务经营一把手。

2. 每模块一张战略工具：人才战略画布、关键岗位继任表、人效诊断表、组织健康诊断表。

3. 经营实战推演：全程站在高管手视角推演，工具易上手、学之即用。

【课程对象】

高层管理者、所有带组织的非 HR 管理者。

【课程时间】

1 天（6 小时），2 天版扩展内容见各模块末尾。

【课程大纲】

一、业务一把手的战略人才观：让人力成为经营引擎

问题：总监只管经营结果，人才与组织跟不上战略。

方法：用“人才战略＋人效思维＋组织视角”树立一把手人才观。

1. 为什么业务一把手必须把人才当战略？

【案例】某事业部战略很清晰，却因人才梯队断层，落不了地。

【原因分析】把人当成本，不当作经营引擎。

【方法原理】用人才战略与人效思维，重设一把手人才观。

1）从成本到资产：人才的战略价值。

• 成本观到资产观：人才是创造价值的资产。注意先转变认知。把人当资产，才肯投入。

• 战略与人才同频：战略要有人才支撑。注意先盘人才再定打法。人岗对齐，战略才落地。

2）人效思维：人力投入要产出。

• 人效意识：每个人都要带来产出。注意算人效账。人效算清，投入有回报。

• 投入产出：人力配置对准经营目标。注意不养闲人。配置准，钱花在刀刃上。

3）一把手的三件人才大事：选帅、布阵、养将。

• 选帅：关键岗位选对负责人。注意亲自把关。帅选对，方向不偏。

• 布阵：组织架构与定岗定编。注意亲自拍板。阵布好，仗才好打。

• 养将：干部梯队与人才培养。注意亲自抓。将养好，队伍接得上。

【工具/模型】《人才战略画布》

2. 为什么组织总拖战略后腿？

【案例】某事业部组织架构与业务不匹配，协同差、执行慢。

【原因分析】缺组织设计视角，组织没跟着战略走。

【方法原理】用“组织设计＋定岗定编＋组织效能”让组织撑起战略。

1）组织跟着战略走：先战略后组织。

• 战略决定架构：业务打法决定组织结构。注意先想打法。架构对路，战略好落地。

• 架构支撑业务：架构要支撑核心业务。注意不为架构而架构。支撑到位，业务跑得快。

2）定岗定编：该设的岗、该要的人。

• 定岗：明确岗位职责与边界。注意不重叠不遗漏。岗清楚，责不落空。

• 定编：按工作量与产出定人数。注意有依据。编制合理，人不多不少。

3）组织效能：人效与结构优化。

• 减层增效：压缩层级提决策速度。注意减少审批。层级减，响应快。

• 效能评估：定期评估组织效能。注意动态调整。评估勤，组织不僵化。

【工具/模型】《人才战略画布》

【本模块工具】《人才战略画布》——人才战略、组织设计、定岗定编一张图。

【本模块实操练习】画一张你事业部的《人才战略画布》：写下战略关键打法、支撑人才缺口与组织调整方向。

【2 天版扩展】加半天“人才战略工作坊”：用真实战略做组织设计、定岗定编与效能诊断。

二、怎么“选帅”：选对关键人才与干部？

问题：关键岗位选错人，整个事业部受拖累。

方法：用“关键岗位＋精准面试＋继任计划”选对关键人。

1. 为什么关键岗位一选错，就“满盘皆输”？

【案例】某事业部选错一个总经理，业绩掉了一年。

【原因分析】缺关键岗位识别与严谨选人。

【方法原理】用“关键岗位＋任职资格＋精准面试”选帅。

1）识别关键岗位：影响战略成败的岗。

• 关键岗位定义：岗位出错影响战略落地。注意识别核心业务岗。关键岗清，选人聚焦。

• 优先保障：关键岗位资源优先。注意亲自参与。重点保，风险可控。

2）任职资格与领导力标准：选帅先定标准。

• 任职资格：学历、经验、业绩要求。注意可衡量。资格明，选人有据。

• 领导力标准：战略视野、带队伍、决断力。注意重点考察。领导力够，才扛得起来。

3）结构化面试＋多轮验证：选帅不凭感觉。

• 结构化面试：统一题目统一标准。注意按领导力维度问。题目同，可比才公平。

• 多轮验证：面谈＋测评＋背景核实。注意相互印证。多源验证，选人更稳。

• 试错机制：有明确考察期与退出安排。注意提前设好。有退路，选错可纠。

【工具/模型】《关键岗位与继任计划表》

2. 为什么干部梯队，总“断层”？

【案例】某关键干部一离职，没人接得上，业务停摆。

【原因分析】缺梯队建设与继任计划。

【方法原理】用“干部盘点＋继任计划＋在岗锻炼”建后备人才。

1）干部盘点：识别高潜与差距。

• 盘点方法：绩效×潜力九宫格。注意结合战略需求。盘点清，干部状态明。

• 高潜识别：有担当、能扛事的干部。注意重点培养。高潜找准，培养有靶。

2）继任计划：关键岗位有后备。

• 继任人选：每个关键岗位配后备。注意明确培养人。有后备，断档风险降。

• 培养路径：定方向、压担子、给机会。注意跟踪。路径清，后备成长快。

3）在岗锻炼：压担子培养。

• 压担子：急难险重任务给后备。注意给实职。压担子，能力才长。

• 轮岗历练：多岗位拓视野。注意有序安排。轮岗练，干部更全面。

• 导师辅导：给后备配资深导师。注意定期辅导。有人带，成长少走弯路。

【工具/模型】《关键岗位与继任计划表》

【本模块工具】《关键岗位与继任计划表》——关键岗位、任职资格、继任人选一张表。

【本模块实操练习】识别你事业部 3 个关键岗位，为每个岗位写下任职资格与继任人选，再定一条培养路径。

【2 天版扩展】加半天“选帅工作坊”：用真实关键岗位做任职资格、结构化面试与继任计划完整演练。

三、怎么“用人”：把人效做上去？

问题：人多产出少，人效拖累利润。

方法：用“人效指标＋编制优化＋激励效能”把人效做上去。

1. 为什么人效一算，就“难看”？

【案例】某事业部人不少，产出与利润却低。

【原因分析】缺人效意识与指标。

【方法原理】用“人效指标体系”看清人效、定目标。

1）人效核心指标：衡量人效的尺子。

• 人均产值：每人创造的产出。注意按组织算。人均产值清，人效有数。

• 人均利润：每人带来的利润。注意看盈利。人均利润清，价值看得见。

• 人效比：人力成本与产出的比例。注意综合看。人效比明，投入有判断。

2）人效诊断：哪里人多产少。

• 逐部门算：各部门人效横向比。注意对标。差距现，改进有靶。

• 找低效点：识别人员冗余与低产出环节。注意深究原因。低效点清，对症下药。

3）人效目标：定可提升目标。

• 定目标：明确人效提升幅度。注意可衡量。目标明，改进有向。

• 拆解到部门：把人效目标拆到各部门。注意责任到人。拆到部门，目标才落地。

【工具/模型】《人效诊断表》

2. 为什么人多，却“干得少”？

【案例】某事业部部门人浮于事，忙的忙死、闲的闲死。

【原因分析】编制与分工不合理。

【方法原理】用“编制盘点＋组织瘦身＋流程优化”提人效。

1）编制盘点：该要多少人的依据。

• 工作量盘点：按真实工作量核定编制。注意结合产能。编制有据，不养闲人。

• 对标行业：参考同行人效水平。注意结合实际。对标清，编制更合理。

2）组织瘦身：减冗员提效能。

• 合并同类：职能重叠的部门合并。注意先诊断。减层减员，效率提升。

• 人随活走：人员跟着业务需要流动。注意动态调整。人岗匹配，人尽其用。

3）流程优化：让活干得更顺。

• 流程精简：减少重复环节与审批。注意从一线取。流程顺，效率高。

• 工具赋能：用工具自动化替代重复劳动。注意评估投入。工具用，人效倍增。

【工具/模型】《人效诊断表》

3. 为什么激励一给，人效不起？

【案例】某事业部钱花了不少，产出没怎么起。

【原因分析】激励没对准人效。

【方法原理】用“人效导向激励”驱动高产出。

1）激励与产出挂钩：多产多得。

• 绩效挂钩：激励与业绩/人效绑定。注意分配向高产出倾斜。挂钩紧，产出有动力。

• 即时兑现：达成即兑现、不拖欠。注意及时。兑现快，激励才灵。

2）差异化激励：让干事的得实惠。

• 拉开差距：高产出者显著多获。注意合规合理。有差距，干事才有劲。

• 树标杆：让高绩效者被看见。注意正向引导。标杆立，人人学有样。

3）成本与效益平衡：激励花得值。

• 算激励账：激励投入与人效产出比。注意评估。账算清，钱花得值。

• 多元激励：物质＋精神＋成长组合。注意低成本多用。组合好，激励更省更灵。

【工具/模型】《人效诊断表》

【本模块工具】《人效诊断表》——人效指标、编制盘点、激励挂钩一张表。

【本模块实操练习】用你事业部的真实数据算人均产值与人均利润，写下“哪块人效最低＋一条提升动作”。

【2 天版扩展】加半天“人效工作坊”：用真实组织做人效诊断、编制优化与激励方案设计。

四、怎么“带组织”：让组织持续有战斗力？

问题：组织大了就僵，干部不愿担责、绩效形式化、长期透支。

方法：用“授权赋能＋实绩绩效＋组织健康”带好组织。

1. 为什么组织一大，就“僵”？

【案例】某事业部层级多、决策慢、干部怕担责。

【原因分析】授权不足、责任不清。

【方法原理】用“授权赋能＋责权对等”激活组织。

1）授权赋能：让听得见炮火的人决策。

• 授权边界：权责利对等、边界清楚。注意授事也授权。授权到位，干部能拍板。

• 赋能支持：给资源与指导。注意授完扶上马。有支持，干部接得住。

2）责权对等：给权就得担责。

• 责任到人：结果责任落到负责人。注意别“共同负责”。责任明，干部有担当。

• 敢于问责：失责必问、追责有据。注意公平。问责明，队伍有敬畏。

3）去除官僚：减层级提速度。

• 精简审批：减少不必要的审批环节。注意聚焦关键。审批少，决策快。

• 一线导向：资源与决策向一线倾斜。注意服务一线。一线顺，组织才活。

【工具/模型】《组织健康诊断表》

2. 为什么绩效一抓，就“形式化”？

【案例】某事业部考核走过场，人人称职、绩效没用。

【原因分析】绩效没对准战略与实绩。

【方法原理】用“战略对齐绩效＋实绩导向”做实绩效。

1）绩效与战略对齐：绩效服务战略。

• 战略目标拆解：战略目标拆到部门到人。注意对齐。目标对齐，绩效有向。

• 关键结果：绩效看战略落地的关键结果。注意抓重点。抓关键，考核不空。

2）以实绩论英雄：考核看结果看作为。

• 量化实绩：用数据衡量成果。注意可验证。实绩明，评价客观。

• 担当作为：看急难险重的表现。注意树标杆。看担当，干事有导向。

3）绩效结果用起来：激励、晋升、发展。

• 与激励挂钩：绩效影响薪酬与奖金。注意拉开差距。结果用，考核才有力。

• 与晋升挂钩：绩效影响晋升与任用。注意导向鲜明。晋升挂钩，干部有奔头。

• 与培养挂钩：绩效短板进发展计划。注意因人施策。培养结合，绩效促成长。

【工具/模型】《组织健康诊断表》

3. 如何让组织持续健康？

【案例】某事业部短期业绩好，长期人才与组织却在透支。

【原因分析】缺组织健康管理。

【方法原理】用“组织健康＋文化执行力＋人才保留”管好组织长期。

1）组织健康诊断：人才、文化、结构。

• 健康维度：人才梯队、文化氛围、组织效能。注意定期评估。健康清，问题早发现。

• 诊断工具：用健康诊断表定期体检。注意按维度打分。工具化，组织可体检。

2）文化执行力：让战略落到行为。

• 价值观落地：把价值观翻译成行为标准。注意可观察。文化实，行为有准绳。

• 执行力文化：结果导向、说到做到。注意一把手示范。执行力强，战略才落地。

3）关键人才保留：防流失。

• 识别关键人：影响业务的关键人才。注意动态掌握。关键人清，留人有靶。

• 留才动作：事业感、待遇、发展组合留人。注意因人施策。留才到位，组织才稳。

【工具/模型】《组织健康诊断表》

【本模块工具】《组织健康诊断表》——人才、文化、结构、绩效四个维度一张表。

【本模块实操练习】用《组织健康诊断表》给你事业部打个分，写下“最弱的一项＋一项改进动作”。

【2 天版扩展】加半天“组织健康工作坊”：真实组织做健康诊断、绩效体系、人才保留方案。

【2 天版说明】

2 天版把每个模块从“听懂”推进到“做成”，每天 6 小时：

1）上午讲方法，下午用真实事业部做战略人才、选帅、人效、组织健康的演练，当场纠偏。

2）增加跨模块演练：完整走“人才战略—选帅梯队—人效提升—组织健康”的一把手闭环。

3）增加硬戏：人才战略画布、继任计划、人效诊断、组织健康四场实弹演练。

4）产出物升级：带走四张战略工具，加一份《本事业部人力资源提升计划》。

课纲根据客户需求与现场学员情况调整。