《非人力资源经理的人力资源管理（非人）》

《非人力资源经理的人力资源管理（非人）》

主讲老师：穆生一

业务经理怎么招人、带人、评人、留人

【课程背景】

业务经理往往只盯业务、不管人，直到问题爆发才发现：不知道怎么做面试筛选，招不到合适的人；员工事无巨细地请示，不成长，恶性循环；不知道怎么培养人、往哪个方向培养；激励只会花钱，团队还是一团死水，骨干流失。直线经理是企业中坚力量，除了业务管理能力，还必须具备人力资源管理的专业知识，否则就不是一个称职的管理者。

本课程帮业务经理把视角从“管自己”转向“带团队”：先建立正确的人力资源管理观，再掌握选、育、用、留的关键方法——用岗位职责做精准招聘，用分工授权带好队伍，用胜任力模型、人才盘点与教练技术育人成长，用物质与精神激励留住人才，用合情合理合法的竞争机制激活团队。

全程围绕学员的实际工作场景实战演练：每组输出一个岗位规划，现场做面试模拟、授权卡练习、人才盘点与 IDP 制定、PIP 制作，工具易上手、学之即用，学员带着“选育用留”的完整打法回到部门。

【课程收益】

1. 意识到人力资源管理对部门经营目标达成的重要性

2. 认知管理者应当承担的人力资源管理责任

3. 掌握岗位职责制作，依据岗位职责展开精准面试

4. 运用说服的 5 个维度，把好候选人谈进来

5. 掌握分工、授权、协作的基本原理与方法

6. 运用教练技术，激发员工自主成长

7. 掌握绩效面谈、个人成长计划（IDP）制定技术

8. 掌握物质激励与精神激励的常见方法

9. 运用合情合理合法的竞争机制激活团队

10. 掌握员工个人改善计划（PIP）的制作与运用

【讲师优势】

1. 大厂 HR 实战：施耐德、美团等大厂 HRBP 出身，18 年 HR 实战，懂业务也懂人。

2. 上市 HRD 背书：上市公司津荣天宇 HRD，任内把人效管理体系使人效逆势增长 11%。

3. 认证职业讲师：培训杂志荣德学院认证职业讲师，多年授课口碑验证。

4. 心理学资质：中科院心理所心理咨询师，SPOT 团队引导、POY 教练，懂性格、能引导。

【课程特色】

1. 选育用留主线贯穿：招人、带人、评人、留人一条线，覆盖业务经理全部管人场景。

2. 每模块一张工具卡：岗位规划与面试提纲、授权卡、IDP 计划表、PIP 计划表。

3. 实战演练贯穿：针对学员真实岗位与场景演练，工具易上手、学之即用。

【课程对象】

中基层管理人员、业务经理、部门负责人、所有非 HR 管理者。

【课程时间】

1 天（6 小时），2 天版扩展内容见各模块末尾。

【课程大纲】

一、为什么业务经理必须懂人力资源？——管理者的人力资源角色

问题：业务经理只盯业务不管人，招不到人、留不住人、团队一团死水。

方法：用“六大角色＋选育用留”树立人力资源管理观。

1. 为什么业务经理不懂 HR，就“管不好”？

【案例】某经理只管业务，团队招不到人、留不住人，业绩被拖垮。

【原因分析】把管人当 HR 的事，缺人力资源管理观。

【方法原理】用人本管理与角色认知，重设管理者定位。

1）重新认识人力资源：从“HR 的事”到“我的事”。

• 人资资源优势理论：人本管理，把人当作资源而非成本。注意先转变认知。把人当资源，才会用心管。

• 经营与管理的关系：经营决定方向，管理保障落地。注意两者互为表里。关系清，才知管理分量。

• 管人与管事的关系：通过管人达成管事。注意事要靠人做。人管好，事才成。

2）优秀管理者的六大角色：一个经理六重身份。

• 面试官：招对人从面试开始。注意把好进人关。面试官角色，选对人才。

• 培训老师：把员工教出来。注意带人成长。会教人，团队才长本事。

• 绩效法官：公正评价员工表现。注意结果与过程并重。评得公，员工才服。

• 奖惩官：奖对罚错。注意即时与适度。奖罚明，行为才有向。

• 薪酬官：会用好薪酬激励。注意不只会发钱。会激励，钱才花得值。

• 调解官：化解团队矛盾。注意及时介入。会调解，团队才和。

3）非人部门与 HR 部门的职责分工：各司其职不越位。

• HR 定制度：建制度、给工具。注意专业支撑。制度清，经理有据。

• 经理用制度：把 HR 工具用到日常管理。注意主动协同。用到位，制度才落地。

【工具/模型】《管理者六大角色卡》

2. 为什么部门 HR 工作，总“两张皮”？

【案例】某部门管理动作与 HR 制度脱节，制度成了摆设。

【原因分析】部门缺 HR 心法，不了解、不指导、不分工。

【方法原理】用“工作环境＋了解指导＋合理分工”建部门 HR 心法。

1）创造良好的工作环境：积极、善待、赞赏。

• 积极：给正向氛围。注意不天天唱衰。氛围正，员工有劲。

• 善待：尊重与公平对待。注意一碗水端平。被善待，员工才留。

• 赞赏：及时肯定好表现。注意具体不笼统。被看见，行为被强化。

2）了解和指导员工：先懂员工，再带员工。

• 了解三方面：基本情况、日常表现、个性喜好。注意持续更新。了解深，管理才准。

• 指导三类型：沟通指导、日常指导、纠错指导。注意按场景用。指导全，员工成长快。

3）如何合理分工：避免能者多劳。

• 合理分配责任：按能力与意愿分工。注意不把活全给能干的人。分配均，人人有成长。

• 避免能者多劳：不让能干的累死、闲的闲死。注意为新工作创造条件。避免透支，团队更稳。

• 创造新工作：给成长者新挑战。注意适度加压。有挑战，骨干留得住。

【工具/模型】《管理者六大角色卡》

【本模块工具】《管理者六大角色卡》——面试官、培训老师、绩效法官、奖惩官、薪酬官、调解官一张卡。

【本模块实操练习】对照六大角色，自评你目前哪个角色做得最好、哪个最欠缺，写下一条“下周要补的角色动作”。

【2 天版扩展】加半天“角色认知工作坊”：用你团队真实案例演练各角色的应对话术。

二、怎么“选人”：把对的人招进团队？

问题：面试靠聊天，招错一个人，团队崩半年。

方法：用“岗位职责＋精准面试＋说服五维”把对的人招进来。

1. 为什么岗位职责一写，就“空”？

【案例】某部门岗位职责写了一堆形容词，面试全凭感觉聊天。

【原因分析】没从工作成果定义岗位。

【方法原理】用“岗位规划”从输出成果定义职责。

1）从输出成果做岗位规划：以终为始。

• 定义工作成果：这个岗位要交出什么成果。注意从成果倒推职责。成果明，职责实。

• 做面试提纲：按成果设计面试问题。注意问“做成了什么”。提纲对路，面试不空。

2）胜任力排序：从容易培养到不容易培养。

• 容易培养的：技能与知识，可以教。注意不必苛求。分清主次，面试聚焦。

• 不容易培养的：态度、性格与潜力。注意重点考察。抓关键，选人不走眼。

3）分组讨论：输出岗位规划。

• 每人一岗：选一个真实岗位做规划。注意现场完成。现场产出，带走可用。

• 互帮改进：小组互相提改进意见。注意吸收。互评改进，规划更实。

【工具/模型】《岗位规划与面试提纲表》

2. 为什么面试一聊，就“看走眼”？

【案例】某面试官问了一堆，人还是选错。

【原因分析】面试在聊天，没按岗位规划精准提问。

【方法原理】用“精准提问＋有效听＋有效评分”筛人。

1）识别危险信号：面试中提高警惕。

• 三类信号：简历注水、答非所问、回避关键。注意追问到底。不被表象骗。

• 追问验证：对含糊回答追问细节。注意问“具体怎么做的”。细节验证，谎言现形。

2）基于岗位规划提问：不是聊天是测评。

• 围绕成果问：每问都指向岗位成果。注意别跑题闲聊。问得准，评得实。

• 行为面试法：问“过去怎么做成过什么”。注意 STAR 追问。看行为，预判未来。

3）会听、会评价、会打分：不凭感觉。

• 避免只问不听：给候选人讲的时间。注意多听少说。听得多，信息才全。

• 按提纲打分：统一标准逐项评分。注意多人面试验证。评分有据，选人不偏。

【工具/模型】《岗位规划与面试提纲表》

3. 为什么好候选人一谈，就“飞”？

【案例】人看中了，offer 一谈就崩，去了对手公司。

【原因分析】缺说服方法，不会打动候选人。

【方法原理】用“说服五维度”把好候选人谈进来。

1）招聘流程对决策的影响：流程也影响选择。

• 流程体验：面试体验好，候选人愿意来。注意响应及时。体验好，Offer 接受率高。

• 专业呈现：面试官专业，候选人更信服。注意有礼有据。专业感，信任加分。

2）管理者个人魅力：用魅力留人。

• 真诚邀请：表达对候选人的认可与期待。注意真诚不套路。被重视，候选人心动。

• 愿景传递：讲清团队方向与价值。注意不画大饼。愿景清，候选人有奔头。

3）说服的 5 个维度：从五个角度打动。

• 成长机会：讲清发展空间。注意结合岗位路径。有成长，人才才来。

• 团队氛围：讲团队协作与氛围。注意讲真实。氛围好，人才愿留。

• 工作讲清岗位的意义。注意连接使命感。有价值，人才有劲。

• 物质回报：讲清薪酬福利。注意坦诚不夸大。回报明，顾虑少。

• 个人匹配：讲清人与岗的契合。注意点出优势。匹配感，决心更定。

【工具/模型】《说服五维度卡》

【本模块工具】《岗位规划与面试提纲表》＋《说服五维度卡》。

【本模块实操练习】选一个你正在招或最想招的岗位，现场做岗位规划与面试提纲，两人一组做一场实战面试模拟。

【2 天版扩展】加“选人工作坊”：用真实岗位做完整招聘，含面试模拟、评分与说服演练。

三、怎么“带人评人”：分工授权协作与辅导成长？

问题：员工事无巨细请示不成长，能者多劳，辅导谈成说教。

方法：用“分工授权＋胜任力盘点＋教练技术”带好人、育好人。

1. 为什么一分工，就“能者多劳”？

【案例】某部门能干的人越干越多，新人闲着，骨干累垮。

【原因分析】缺合理分工与授权方法。

【方法原理】用“DISC＋能力四象限＋授权赋能”合理用人。

1）态度管理：DISC 行为特征分析。

• 四型行为：支配型/影响型/稳健型/谨慎型。注意识别类型。类型清，沟通对路。

• 因型施管：按性格调管理方式。注意扬长避短。管理适配，人更配合。

2）能力管理：员工能力四象限。

• 四象限划分：能力/意愿的四种组合。注意动态评估。象限清，用人有据。

• 分类施策：不同象限给不同带法。注意新人不弃、骨干不累。分类带，人人成长。

3）授权与赋能：把事交出去。

• 授权卡：明确权责与边界。注意授事也授权。授权到位，员工当家。

• 赋能支持：给资源与指导。注意授完还要扶上马。有支持，员工接得住。

4）分工协作：目标与沟通机制。

• 目标管理 MBO：目标任务分解、推动、评估。注意目标清晰。目标明，各就各位。

• 协作机制：汇报、会议与信息沟通。注意约定频率。机制顺，协作不堵。

【工具/模型】《授权卡》

2. 为什么育了半天，员工不成长？

【案例】培训参加不少，员工能力还是上不去。

【原因分析】缺基于工作成果的系统培养。

【方法原理】用“胜任力模型＋人才盘点＋IDP”系统育人。

1）基于工作成果的胜任力模型：育人有方向。

• 定义胜任力：从岗位成果提炼能力要求。注意结合岗位。方向清，培养有靶。

• 差距分析：对照胜任力找差距。注意因人而异。差距明，补短有据。

2）人才盘点九宫格：看清团队人才。

• 九宫格盘点：按绩效×潜力分九类。注意结合文化与胜任力。九宫格，用留有关照。

• 分类管理：高潜重点培养、需改进给帮助。注意不冷落。分类管理，人才不浪费。

3）绩效面谈与 IDP：把成长落到计划。

• 绩效面谈：就表现做坦诚沟通。注意双向对话。谈到位，员工明方向。

• IDP 制定：个人成长计划。注意结合 721 法则。计划实，成长可落地。

【工具/模型】《IDP 计划表》

3. 为什么辅导一谈，就“变说教”？

【案例】某经理辅导员工，谈成一顿说教，员工抵触。

【原因分析】缺教练技术，不会激发自主成长。

【方法原理】用“深度倾听＋有力发问”激发员工自主成长。

1）深度倾听：听懂员工真实卡点。

• 听三层：内容、情绪、需求。注意不止听表面。听得深，问题才准。

• 复述确认：用自己的话回讲。注意确认理解。确认到位，员工被懂。

2）有力发问：改变员工认知模式。

• 开放式问：用“你怎么看、还可以怎么想”。注意多问少答。问出来员工自己想通。

• 挑战式问：适度追问假设与方案。注意不评判。挑战适度，认知升级。

3）练习：教练对话演练。

• 角色互换：一人做经理、一人做员工。注意按教练问。演练练，话术变本能。

• 点评：互评是否做到倾听与发问。注意修正。互评改，教练技术熟。

【工具/模型】《IDP 计划表》

【本模块工具】《授权卡》＋《IDP 计划表》——分工授权与人成长的落地工具。

【本模块实操练习】为组内一个真实员工做“能力四象限＋授权卡”设计，再用教练式对话演练一次辅导，产出该员工 IDP 初稿。

【2 天版扩展】加半天“用人育人工作坊”：用真实团队做人才盘点、绩效面谈与教练辅导完整演练。

四、怎么“激励留人”：激活团队留住人？

问题：激励只会涨工资，团队一团死水，骨干流失。

方法：用“激励组合＋竞争机制＋PIP”激活团队留住人。

1. 为什么激励一给，就“不领情”？

【案例】某部门涨了工资，员工还是没劲、要离职。

【原因分析】激励方法单一，只盯着物质。

【方法原理】用“物质＋精神激励组合”多元激励。

1）物质与精神激励结合：两条腿走路。

• 物质激励：薪酬奖金。注意公平合理。物质托底，基本满意。

• 精神激励：认可、荣誉、成长。注意低成本的更常用。精神给足，人才更有劲。

2）六种精神激励法：花小钱办大事。

• 个体差别激励：按贡献差异化给激励。注意避免平均主义。差别激励，贡献被看见。

• 信任激励：用授权与信任。注意放心交事。被信任，员工有担当。

• 知识激励：给学习成长机会。注意配资源。有学习，人才愿留。

• 情感激励：用关怀暖人心。注意日常点滴。情感到，员工归属强。

• 目标激励：用目标激发干劲。注意目标有挑战。有目标，干得有奔头。

3）新老员工激励差异：区别对待。

• 新员工：重成长与融入。注意给方向与辅导。新人有奔头，才留得住。

• 老员工：重尊重与价值。注意给挑战与认可。老员工有劲，团队才稳。

【工具/模型】《激励组合卡》

2. 为什么团队一稳，就“一团死水”？

【案例】某部门团队稳定却死气沉沉，没人敢挑战、没业绩突破。

【原因分析】缺竞争机制，团队没活力。

【方法原理】用“合情合理合法的赛马机制”激活团队。

1）建立竞争机制：赛马不相马。

• 合情合理合法：机制要让员工服、经得起法律检验。注意先合规再上马。合法合规，机制才稳。

• 常见竞赛机制：业绩擂台、项目竞标、星级评定。注意选适合的。机制多样，可择优用。

2）日常管理：形式公平才有实质公平。

• 机制监控：规则公开、运行透明。注意过程留痕。透明公平，员工才信。

• 为淘汰做准备：淘汰要有依据与程序。注意证据与程序。准备足，淘汰才合法。

3）案例警示：末位淘汰的风险。

• 风险案例：末位淘汰处置不当易涉违法。注意不能仅凭排名。风险看清，不踩红线。

• 合法做法：用不胜任认定＋培训调岗程序。注意先履行法定程序。程序走对，风险可控。

【工具/模型】《激励组合卡》

3. 为什么员工不胜任，就“被动”？

【案例】某员工明显不胜任，经理不知道怎么办，拖成大问题。

【原因分析】缺不胜任识别与改进机制。

【方法原理】用“PIP 个人改善计划”给员工改进机会。

1）识别不胜任：早发现早处理。

• 不胜任信号：长期不达标、改进无效、态度消极。注意证据记录。早识别处理有据。

• 区分态度与能力：能力问题可培训、态度问题须处置。注意分清性质，施策才对。

2）员工个人改善计划 PIP：给改进的机会。

• PIP 四要素：目标、差距、措施、时限。注意书面化。PIP 明确，改进可追踪。

• 过程辅导：PIP 期间持续辅导与跟进。注意留记录。有辅导，员工有希望。

• 结果评估：期满评估是否达标。注意达标转正、不达标依法处理。评估有据

3）案例演练：PIP 制作。

• 做 PIP：为组内一个“待改进”员工做一版 PIP。注意现场完成。产出带走可用。

• 合规要点：对照劳动法核程序。注意书面确认。程序合规，操作安全。

【工具/模型】《PIP 计划表》

【本模块工具】《激励组合卡》＋《PIP 计划表》——激励留人与依法改进的落地工具。

【本模块实操练习】为组内一个“难激励”员工设计一套“物质＋精神”激励组合；再为一个“待改进”员工做一版合规的 PIP。

【2 天版扩展】加半天“激励留人工作坊”：用真实团队设计赛马机制、演练 PIP 流程与法律合规要点。

【2 天版说明】

2 天版把每个模块从“听懂”推进到“做成”，每天 6 小时：

1）上午讲方法，下午用真实岗位与团队做招聘、授权、盘点的演练，当场纠偏。

2）增加跨模块演练：完整走一遍“选—育—用—留”的业务经理管人闭环。

3）增加硬戏：岗位规划面试、授权卡、人才盘点 IDP、PIP 四场实弹演练。

4）产出物升级：带走四张工具卡，加一份《本部门选育用留落地计划》。

课纲根据客户需求与现场学员情况调整。