《勇攀高峰——团队领导力提升（沙盘模拟）》

勇攀高峰——团队领导力提升（沙盘模拟）

课程背景：

在工作和生活中，我们不难发现，无论是事业单位还是企业单位；无论是国有企业还是私营企业；无论是大企业还是小企业；无论是外资企业还是中资企业，中层干部是企业管理的中间力量，中层干部的领导力强弱直接影响企业的执行能力及战略发展方向。中层干部在下属面前，我们要用对人、育好人，如此才能运筹帷幄、领导有方，企业才能基业常青。

很多干部觉得管理人索然无味，并且常常感到力不从心，原因在于他不了解人、认识人，没有成为“人”方面的，不了解人性的优点和弱点，不同类型的人有不同的性格特质，不同的思维习惯和行为方式，既有独特性，又有其差异性，如果能清楚认知自身独特优势，并将优势发挥到极致，找出绩优工作思路，就会发现其实领导可以很有趣。

勇攀高峰沙盘模拟课程，该课程是国际顶尖的品牌沙盘模拟课程，正是一场关于全程打造卓越领导力的预演，将学员心置于珠穆拉玛峰的登山挑战与攀登顶峰的旅程，攀登者必须攀登到珠穆拉玛峰山顶顶部，每个小组由5到8名学员组成，参加学员全面训练：1.领导力（设定目标，勇攀高峰）2.决策力（收集信息，理性决策）3. 沟通力（有效沟通、组织协作）4.执行力（风险管控-高效执行）5.复盘力（总结规律-持续精进）共同激发攀登者精神与勇攀高峰的文化。

课程收益：

● 学员能够运用领导力模型制定一份IDP发展方案更好地实现组织目标

● 学员能够采用收集信息、理性决策的多方案的权衡评估能力提升决策力

● 学员能够运用有效沟通、建立信任、化解冲突与团队协作能力发展沟通力

● 学员能够识别如何规避风险、调整计划并推动高效执行力

● 学员能够运用复盘技术分析成败、总结经验规律，改善绩效

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、部门负责人、核心业务骨干

课程方式：角色分工、沙盘推演、组间竞技、课堂讲授、沙盘复盘分享、案例分析

教室与分组：小组布置呈鱼骨状摆放，各小组之间（椅背之间的距离）留有1.5米或以上的距离。小组数以5-6组为宜，每组人数建议6-8人，最低4人。场地约100平米

模型工具：

课程大纲

沙盘背景：

“勇攀高峰”模拟推演，从珠峰大本营出发，向海拔8848米的顶峰发起冲击。各队拥有自主决策权，却共同面临资金有限、物资消耗随海拔递增、极端天气频发及突发雪崩风险等多重约束，是一场典型的“资源稀缺型”目标攻坚战。推演全程模拟31天行程，呈现出目标高远、环境恶劣、信息模糊、容错率极低等极端复杂性。在“登顶并安全返回”的双重目标牵引下，各队需贯彻“以终为始、动态规划”的管理方针，历经三个阶段实现闭环：首阶段选址扎营，确立路线与物资基准，奠定生存基础；次阶段冲击高地，应对低温与缺氧挑战，验证计划韧性；终阶段决胜顶峰，抓住短暂窗口期完成登顶并有序下撤，确保全员归来。

本次沙盘旨在训练学员在复杂的环境中：如何选择攀登路线，携带什么设备？管理什么资源？接受什么样的风险？全方位的提升管理者的卓越领导力，面对新的工作环境，努力攀登与拼搏奋斗，旨在打造领导者的攀登者文化与勇攀高峰的精神，激励领导者在复杂的环境中带领团队实现勇攀高峰的目标，激发团队成员攀登高峰，为组织创造业绩。

第一阶段：出发前——筹划与物资筹备（模拟第1-5天）

沙盘推演：集结大本营——一支登山队的诞生

视频导入：攀登者影片

核心任务：目标解码与路径规划

一、研读地形图与气象规律，确立双重底线目标

目标一：确定登顶日期

目标二：全员安全返回

二、基于路线难度与风险系数，编制物资采购清单与资金预算表

1. 团队是凭感觉采购，还是基于路线难度和天气规律做了量化计算？

2. 有没有预留应急余量？

3. 采购决策是谁做的——领队拍板还是团队共识？

三、明确团队角色分工

角色1：领队

角色2：采购员

角色3：气候学专家

角色4：地质学专家

角色5：医生

角色6：情报员

四、四条登山路线的选择

路线一：披着羊皮的狼，风险意识很关键

路线二：没有特点，平庸不可选

路线三：勇攀高峰，运筹帷幄

路线四：人性的考验，敢于说不

五、分析影响消耗的关键因素：地形和天气

1. 地形分类

1）平原地带

2）高山地带

3）死亡地带

模拟：企业运营发展中的阶段可能遇到的内部风险

2. 天气分类

1）晴天天气

2）雪天天气

3）暴风雪天气

模拟：企业运营发展中所遇到的外部风险

第一讲：领导力——影响团队成员的能力（设定目标）

学员状态：各队刚完成出发前的路线决策和物资采购，即将踏上攀登征程。此时团队面临第一个真实考验：领队能否让全员认同“我们为什么要攀登”以及“我们怎么一起活着回来”

一、领导力VS影响力

1. 领导力就是带领团队，朝共同目标前进并取得成果的能力

2. 影响力就是不用权力，也能让别人愿意听你、信你、跟你

沙盘推演观察：

1）当路线出现分歧时，是谁站出来协调？

2）当物资紧张时，是谁主动提出解决方案？

3）当有人情绪低落时，是谁在打气？

二、卓越领导力的特质/画像

1. 出发前承诺“我来管物资”，推演中是否真的在管？

2. 有没有人提前预警“按当前消耗速度，我们到不了顶峰”？

3. 团队出现分歧时，有没有人能把大家重新拉到一起？

4. 最终是否登顶并安全返回？

卓越领导者=值得信的人+看得远的人+聚得住人的人+拿得到结果的人

三、自我评估：领导力五种核心技能

1. 领导力：影响团队的目标

2. 影响力：共启团队的愿景

3. 设定目标：激发团队攀登

4. 目标三级：勇攀高峰精神

5. 达标路径：团队群策群力

观测1：领导力（设定共同愿景）

第二讲：决策力——科学正确的决策能力（收集信息-理性决策）

学员状态：各队已踏上攀登路线，开始面对第一个真实决策节点——继续前进还是就地休整？团队信息是否充分？决策是谁做的？依据是什么？

演练：如何收集信息-理性决策？

一、收集信息、分析与评估信息

1. 气候学专家掌握天气规律

2. 地质学专家掌握地形风险

3. 情报员掌握其他队动态

管理链接：

1）这些信息有没有被收集起来供决策使用？

2）还是各角色只管自己的事，决策时只凭领队一个人的判断？

二、关键信息、支撑科学的决策

1. 未来几天的天气趋势

2. 当前物资还能支撑几天

3. 下一个营地的距离

管理链接：

1）团队能否从大量信息中识别出这几条关键信息？

2）还是被次要信息干扰，忽略了真正影响生存的数据？

三、理性决策、ABCD多元方案

——是否有人提出过多个方案？

管理链接：团队的决策视野是“二选一”还是“多方案权衡

四、权衡评估、选择最佳决策方案

——每个方案都有代价：

1. 前进消耗物资但争取时间

2. 休整节省物资但压缩窗口期

管理链接：

1）团队能否说清每个方案的利弊？

2）最终选择是基于“数据测算”还是“直觉拍板”？

观测2：决策力（决策方案评估）

第二阶段：营地建设与攻坚突击（模拟第6-25天）

沙盘推演：在变化中推进——营地抉择与资源调配

核心任务：动态调整与资源博弈

一、按日推进至各海拔营地实时评估团队健康值与物资余量

——突发卡牌：

情况1：暴风雪

情况2：随机事件

二、做出理性抉择

场景1：全速前进

场景2：就地休整

场景3：战略放弃

三、根据损耗速率，动态调整后续阶段的行进策略

管理链接：学员表现直接反映团队“以终为始”的规划能力

第一讲：沟通力——建立信任化解团队冲突（有效沟通-组织协作）

学员状态：各队进入攀登中段，海拔升高、物资消耗加速，团队成员之间的意见分歧开始增多——有人主张加速，有人主张保守。此时沟通质量直接影响团队能否形成合力

演练：如何有效沟通，实现组织协作

一、有效沟通：表达、倾听、反馈技能

1. 气候学专家知道天气趋势

2. 地质学专家知道地形风险

3. 情报员知道其他队动态

管理链接：

1）这些信息有没有被主动分享出来？

2）有人发言时其他人是在听还是在做自己的事？

3）分歧出现时能否清晰表达自己的依据？

——沟通的目的不是“我说了”，而是“对方收到了”

二、建立信任：主动、积极、支持他人

1. 有人提出不同意见时，其他人是认真听完还是一口否定？

2. 有人犯错导致物资浪费时，团队是责备还是补救？

3. 遇到困难时有没有人主动站出来说“我来想办法”？

管理链接：

1）信任在团队成员面对失误时的反应中逐步累积

2）主动补位体现的是对结果的责任意识，与职位层级无关

三、组织协作：化解冲突，实现共赢

1. 团队是陷入“谁对谁错”的争论？

2. 还是有人能跳出立场、找到双方都能接受的第三条路？

管理链接：有效协作并非消除冲突，而是在冲突后达成双方均可接受的方案

观测3：有效沟通4种行为指标评估

第二讲：执行力——落实执行与规避风险（风险管控-高效执行）

学员状态：各队进入攀登后半程，计划与实际的偏差开始显现。此时考验的是团队能否在压力下保持执行力度，同时灵活调整应对变化

研讨：如何规避风险，高效执行落实

一、风险未知的挑战：规避风险

1. 出发前是否预留了应急物资？

2. 行进中是否设置了检查节点？

3. 还是“走一步算一步”，等到问题出现才反应过来？

管理链接：

1）风险管理的核心在于风险发生时仍具备应对余力

2）执行偏差的累积效应往往比单次重大失误更具破坏性

二、执行中突发变化：调整计划

1. 是互相指责“谁的计划没做好”？

2. 还是立刻有人牵头重新评估、拿出调整方案？

3. 调整的依据是数据测算还是情绪反应？

管理链接：计划被打破时的第一反应，反映团队是面向过去追责还是面向未来解决问题

三、评估手中的资源：保证执行

1. 有没有人定期盘点剩余物资？

2. 是否清楚“按当前消耗速度还能撑几天”？

3. 还是账目混乱，到物资告急才发现？

管理链接

1）资源可视是执行力的基础

2）账目清晰是有效决策的前提

四、执行中挑战障碍：创新思维

——当常规路线走不通时：

1. 团队是墨守成规等待条件好转

2. 还是主动寻找替代方案？

3. 有没有人提出过“计划之外”的新思路？

4. 这个思路是被采纳了还是被忽略了？

管理链接：

1）路径受阻时，被动等待往往导致机会窗口关闭

2）创新是在资源约束条件下寻找可行替代方案的能力

观测4：风险评估，突发情况应变表

第三阶段：顶峰冲刺与全员撤离（模拟第26-31天）

沙盘推演：最后窗口——冲顶决策与撤离统筹

核心任务：决胜窗口与风险收口

1. 捕捉短暂的登顶窗口期，决策是否发起最后冲刺

2. 登顶成功后，迅速切换至“生存模式”

——统筹计算剩余氧气与食物，确保在截止日前全员安全撤回大本营

第一讲：复盘力——不断复盘总结持续提升（总结规律-持续精进）

学员状态：各队已完成全部推演，带着各自的结果回到大本营。此时需要将31天的经历转化为可迁移的经验——不是复述发生了什么，而是提炼为什么发生、下次如何改变。

演练：如何复盘总结，持续学习精进

一、复盘与复盘的价值

复盘：回顾目标、还原过程、分析结果、总结规律

1. 没有复盘，经历只是经历

2. 有了复盘，经历才成为经验

二、高效复盘的四个步骤/阶段

1. 回顾目标：出发前的登顶日期与安全返回标准

2. 评估结果：实际登顶与撤离情况

3. 分析原因：成功关键因素与失败根本原因

4. 总结经验：可迁移的规律与行动承诺

三、复盘项目-总结规律的方法

1. 归因分析法

2. 对比分析法

3. 分类归纳法

4. 提炼模型法

5. 团队共创法

四、复盘学习-提炼归纳与精进

1. 提炼归纳：从事实到原因，从原因到规律

2. 精进迭代：从知道到做到，从做到到做好

观测5：复盘总结-学习提炼精进表

课程回顾

1. 课程内容总结回顾

2. 行动计划制定：《领导力》攀登者个人IDP发展计划