《对标世界一流价值创造行动——国有企业价值创造行动与能力提升》

对标世界一流价值创造行动

——国有企业价值创造行动与能力提升

课程背景

在全球竞争格局深刻调整和中国经济高质量发展的双重背景下，国有企业“对标世界一流”已从可选动作升级为必答题。自2013年国资委首次发布对标指引以来，国有企业经历了从“培育一流”到“创建一流”再到“加快建设世界一流企业”的持续演进。2020年39号文、2022年79号文、2023年价值创造行动推进会，标志着对标工作从管理体系提升迈向以价值创造为核心的新阶段。

当前，国有企业面临从规模速度型向质量效益型转变、从短期绩效向长期价值转变、从单一价值视角向整体价值理念转变的深刻挑战。国务院国资委明确提出“一目标、三转变、四原则、七举措”的指导意见，要求国有企业聚焦效益效率、创新驱动、国家战略、治理效能、可持续发展、共建共享、体系能力七大领域开展价值创造。

本课程系统梳理对标世界一流的理论框架与政策脉络，从价值创造、战略发展、精益运营、组织治理四个维度构建对标体系，并结合华润6S、华为DSTE、华能关键指标体系、五矿战略对标等典型案例，为国有企业中高层管理者提供一套可落地、可检验的对标管理方法论，助力企业在不确定性中找准方向、在对标中实现跨越。

课程收益：

1. 明晰政策脉络：系统掌握国资委对标世界一流的政策演进（2013→2020→2022→2023），理解价值创造行动的核心要义。

2. 构建四维框架：从价值创造、战略发展、精益运营、组织治理四个维度建立系统化对标思维。

3. 掌握七大举措：深入理解聚焦效益效率、创新驱动、国家战略、治理效能、可持续发展、共建共享、体系能力七大举措的实施路径。

4. 洞察战略对标：学习战略模式对标与战略实施体系（华润6S、华为DSTE）的方法论，提升战略执行力。

5. 精通精益运营：掌握从财务指标到运营指标分解的方法，学习智慧水务、精益管理等最佳实践。

6. 掌握六步法：熟练运用“明确方向—选好对象—搭建团队—搜集信息—比较差距—改进创新”的对标管理闭环。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：国有企业中高层管理人员、战略规划部门、企管部门负责人、运营管理骨干、对标管理专员及人力资源管理人员

课程方式：专题讲授+案例剖析+分组研讨+工具演练+行动承诺

课程工具：

1. 政策演进时间轴

2. 价值创造四维雷达图

3. 战略对标画布

4. 杜邦分析法

5. 管控模式矩阵

6. 议题树（Issue Tree）

备注：本课程可接咨询项目

课程大纲

第一讲：解码对标世界一流——概念溯源与政策脉络

一、对标的本质

二、中国企业对标管理的实践历程

1. 早期探索

1）广东移动通信（1999）员工职业道德与敬业精神对标

2）中海油（2001）对标挪威石油公司

2. 体系化发展

1）华电集团（2004）建立发电生产和经营指标体系

2）东风汽车（2006）财务关账三天完成

3. 全面深化

1）中国华能（2019）形成4维度15指标关键体系

2）中国五矿（2013-2020）各项对标一流项目。

三、国资委对标价值创造政策

1. 2013年：13项核心管理要素

2. 2020年：39号文——8大方面34个核心工作模块

3. 2022年：79号文——突出价值创造理念

4. 2023年：国有企业对标世界一流企业价值创造行动推进会

案例分析：中国华能对标世界一流——4维度（效益绩效、安全绩效、发展绩效、党建绩效）15指标体系，8方面26项举措近90项。

工具：政策演进时间轴——梳理对标政策从“培育”到“创建”再到“加快建设”的升级逻辑。

第二讲：聚焦价值创造——四维对标框架与七大举措

一、对标管理的四个维度

1. 价值创造维度：经济价值、社会价值、品牌价值

2. 战略发展维度：战略使命、业务布局、创新升级

3. 精益运营维度：精益管理、产品质量、财务管控

4. 企业管理维度：组织治理、风险控制、人力资源

二、国企价值升级“三转变”

1. 从数量型、规模型向质量型、效益型转变

2. 从短期绩效向长期价值转变

3. 从单一价值视角向整体价值理念转变

三、七大价值创造核心举措

举措一：聚焦效益效率核心指标

举措二：聚焦创新驱动发展

举措三：聚焦国家战略落实

举措四：聚焦治理效能提升

举措五：聚焦可持续发展

举措六：聚焦共建共享

举措七：聚焦体系能力建设

案例分析：招商港口ESG100强实践——天津港智慧零碳码头、城陵矶老港绿色低碳改造。

工具：价值创造四维雷达图——从经济、社会、品牌、治理四个维度评估企业价值创造水平。

第三讲：洞察战略发展——业务模式对标与战略执行体系

一、经营模式对标的四大核心维度

1. 产业整合深度

2. 服务功能拓展深度

3. 产品线多样化程度

4. 国际化程度

二、标杆企业战略对标：中国五矿集团

1. 对标对象模式

1）纯贸易模式（日本三菱商社）

2）资源贸易模式（BHP、GLENCORE）

3）服务贸易模式（瑞士嘉能可）

2. 对标结论

——确定以资源为导向、抓重点产业链、全球经营的业务模式

3. 战略分层落地路径

——核心业务成熟稳定发展→投资孵化新业务→国际市场领先地位→全球化经营

三、一流企业战略执行体系对标

1. 华润6S战略管理体系

——战略规划→商业计划→管理报告→战略审计→战略评价→经理人评价。

2. 华为DSTE战略管理体系

——公司战略→计划预算→执行监督→绩效考核→个人评价

四、全产业链战略优化落地方法

1. 紧扣国家战略、牢记政府赋予使命

2. 重点扶持关键环节

3. 非价值环节市场化转型

案例分析：某集团战略布局对标——通过对同类型集团研究，优化全产业链模式。

工具：战略对标画布——从产业整合深度、服务功能拓展深度、产品线多样化程度、国际化程度等角度进行模式对比。

第四讲：深化精益运营——核心指标体系与最佳实践

一、从财务到运营的指标分解

1. 一级：ROE为起点

2. 二级：净利润率、资金周转率、权益乘数

3. 三级：收入、成本、费用、资产、负债等

二、海外标杆水务行业绩效管理体系对标

1. 英国：四维监管指标体系

——经济性、环境、质量及消费者服务

2. 澳大利亚：六维绩效管理体系

——水资源、企业资产、公众健康、财务和水价、环境及客户服务

三、智慧运营最佳实践

1. 深圳水务：NB-IoT智慧抄表

2. 苏伊士：“智慧药剂系统”

3. 绍兴水务：漏损控制

四、精益运营对标核心要点

1. 形成可供对标的核心指标体系

2. 尽可能将指标分解以找到真正的差距。

3. 分析差距形成原因，提出改善建议

4. 对改善提出目标并与考核挂钩

案例分析：某大型国有水务集团ROE分解对标——产能利用率、产销差率、人工成本占比逐项对比同业上市公司。

工具：杜邦分析法——从ROE出发层层分解至具体运营指标，定位绩效改进点。

第五讲：优化组织治理——管控模式与人才机制对标

一、组织对标的核心要点

1. 授权放权必须结合企业实际

2. 流程对标需充分将效率与风控相结合，充分考虑中国特色

二、跨国公司海外管控模式对标

1. 利丰集团：围绕客户建立组织架构，为每个客户度身定制价值链

2. BHP Billiton：按产品类别成立7个专业客户群（CSG），全球专业化独立运作

3. 三井商社：以核心产品群为中心建立矩阵式组织，业务和地域双线CEO制

4. 中化集团：按业务线和地域线分别设立经营管理中心

三、财务管控能力升级路径

1. 构建一体化财务管控体系

2. 强化“两金”管控、成本费用控制

3. 加强市值管理

四、人力资源管理对标优化

1. 四大核心人才梯队建设

——国际化人才、科研人才、大国工匠、数字化人才

2. 人力体系优化

——关键岗位人才计划、招聘派遣、培训发展、绩效考核、激励、职业发展

案例分析：中国五矿海外组织设计——四大板块（钢铁、有色、原材料、综合）海外定位不同，最终设计“部门—洲中心型”总体组织模式。

工具：管控模式矩阵——从管控集中度与沟通集中度两个维度选择适配的管控模式。

第六讲：掌握对标方法论——六步法与落地保障

一、对标一流六步法

第一步：明确方向，聚焦目标

第二步：抓住关键，选好对象

第三步：搭建团队，落实责任

第四步：广搜信息，精析深掘

第五步：突出重点，比较差距

第六步：借梯登高，改进创新

二、对标管理的五大核心问题

1. 跟谁比？

2. 比什么？

3. 怎么比？

4. 得出什么结论？

5. 如何应用？

三、多层级标杆体系创建

1. 国资委标杆体系

——200个标杆企业、100个标杆项目、10个标杆模式

2. 企业内部标杆创建

标杆案例借鉴：国投5M价值管理模式、航天科工“成果知本券”创新机制。

四、对标工作的闭环管理

1. PDCA循环

1）计划（Plan）

2）执行（Do）

3）检查（Check）

4）改进（Act）

2. 融入战略管理和日常经营管理

3. 调整工作方案，推动对标工作持续开展

案例分析：国资委标杆创建——中国电信“本福特定律+舞弊三角论”风险识别、航天科工“成果知本券”创新机制、国投5M价值管理模式。

工具：议题树（Issue Tree）——将对标发现的问题层层分解，找到根本原因与改善路径。