《AI赋能·战略规划与执行——BLM业务领先模型全流程落地》2天

AI赋能·战略规划与执行——BLM业务领先模型全流程落地

从差距分析到组织适配

主讲老师：魏建华

【课程背景】

每年四季度到次年一季度最耗神：战略规划写了几十页，评审会上没人反对，散会后没人引用；到了经营分析会，讨论的还是订单、成本和交付节奏。

你看到的，大概是这些画面：规划稿里行业规模、增速、政策一条不少，可翻到最后一页也找不到“今年到底往哪打”；目标层层往下分，最后变成数字分摊，每个部门都完成了自己的数，公司层面的战略重点却没人说得清；跨部门的活儿谁都答应、谁都不牵头。

你听到的，大概是这些话：“先把今年过完再说”“”“市场变化太快，计划赶不上变化”“这个指标不该压给我们部门”。听着像外部变化太快、像执行不力，其实都不是。

真问题藏在三个认知差里：把目标当战略——目标是想要的结果，战略是凭什么拿到结果的选择，没有取舍，规划就退化成数字分解；把“信息”当“洞察”——报告里全是事实和数据，看完不知道该干什么，洞察必须指向一个选择；把组织现状当给定条件——结构、权限、流程、考核是战略的容器，容器不合适，再好的战略也装不下。

还有一层变化绕不过去：从人人协同到人机系统，从黑灯工厂到黑灯办公室，从流程标准化到标准化流程封装技能。这三层变化背后，AI 已经不是用不用的问题，而是用到哪一步的问题。过去一轮完整的战略规划与执行落地人工做要两三周，最耗时的从来不是判断，是找数、对齐口径、反复核对——这几段活交给 AI，一两天出初稿，人的时间全部压到争论与裁决上。分水岭不在会不会提问，在有没有把流程重做一遍；把 AI 当搜索框、流程一步没改的组织，省下的只是打字的时间。这门课两天走完 BLM 全流程，每个模块都配一段 AI 在本环节的用法，第二天下午用独立模块讲清 AI 怎么演进、人机怎么分工、怎么用一块多维表格把规划与执行连成一张账。

咨询机构长期追踪显示，战略执行失败率约在七成，失败原因多出在组织与执行而非战略本身。战略管理的真问题不是“想不想得清楚”，而是“能不能让战略与执行咬合成一套组织习惯”。这门课就讲这条完整的链：第一天把战略想清楚——差距→洞察→意图→创新→业务设计；第二天把战略干出来——关键任务→战役责任→组织人才文化→复盘与 AI 提速。两天带走六件能拿回公司开用的成果。

【课程定位】

这是一次带着本公司真实经营数据来、带着一套规划与执行方案回去的实战工作坊，只解决一件事：让战略与执行锁进同一张图。

【课程收益】

1、掌握 BLM 八要素与左右对称、上下闭环两大逻辑，能指出本公司战略断在哪一格

2、识别两类差距，圈出 1-2 个主线差距并追到机制层

3、运用五看三定完成市场洞察，收敛出机会与威胁清单

4、制定三层目标体系与不做清单，完成创新组合与资源配置决议

5、绘制一页纸业务设计画布，说清客户、主张、获取与护城河

6、把业务设计解码成 5 件以内的关键任务与战役责任矩阵

7、完成组织、人才、文化适配诊断，设计两级复盘机制

8、了解 AI 从大模型、智能体、AI 系统到数字人的演进路径，掌握人机协同边界，并用多维表格实现数据即时可视化与人人协同

9、现场用 AI 跑通从差距到关键任务的一段流程，把整理交给工具、把判断留给自己

【课程特色】

1、真案推演：以行业相关或同体量对标企业为真实样本，从公开年报一路推到业务设计与责任矩阵

2、工作坊而非听讲：研讨与路演占比六成，重点模块均有产出

3、工具即成果：24 张工具表单可带回直接填写

4、AI 现场实操：讲清大模型到数字人的演进，当场带学员跑通一条从洞察到看板的链路

5、取舍不回避：专设不做清单、六要素自洽与主责权重规则，直面“什么都要做”“人人有责无人负责”

【课程对象】

公司董事长、总经理及经营班子成员；战略、市场、研发、生产、销售、供应链等业务与职能板块负责人。建议同一经营单元成班，30-40 人。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【教学方式】

工作坊式：讲授 30%＋案例推演 30%＋研讨路演 30%＋点评 10%。按业务条线混合分组，5-6 组；第二天设成果路演与质询环节。

【课程逻辑总览】

主线：换脑筋→找差距→看机会→定方向→配创新→算清账→接得住→配得上→撑得住→滚起来→AI 提速。第一天解决想清楚——点破内部博弈（第1部分），用双差距找准起点（第2部分），用五看三定看清机会与威胁（第3部分），完成取舍（第4部分），收敛到创新组合与一页纸业务设计（第5部分）。第二天解决干出来——把业务设计解码成关键任务与战役（第6部分），让组织与人才配得上（第7部分），用文化与领导力撑住（第8部分），AI 提速并现场实操（第9部分），以一致性检查与行动承诺收尾（第10部分）。

【课程大纲】

第一天打想清楚，第二天打干出来，十个模块前后承接：前一个模块的产出就是后一个模块的输入。

推进顺序：第1部分「经营战略思维」→第2部分「战略起点与差距分析」→第3部分「市场洞察」→第4部分「战略意图」→第5部分「创新焦点与业务设计」→第6部分「关键业务与战役管理」→第7部分「正式组织与关键人才」→第8部分「氛围文化、领导力与价」→第9部分「AI 全流程」→第10部分「复盘迭代与行动承诺」。每一部分的课堂产出直接进入下一部分的方法推演与研讨，前一部分的工具就是后一部分的输入，最后一部分收口为可带回岗位的行动承诺。

第1部分 经营战略思维：为什么目标年年定，组织却各干各的？（45分钟）

一、要解决的问题

同一个目标，研发说是技术突破、生产说是产能爬坡、销售说是订单交付，谁都没说错，可加不到一起。企业最大的成本不是竞争，是内部博弈——部门墙、资源争夺、短期挤掉长期。

二、从职能思维到经营思维

1、思维跃迁与内部治理

方法：职能思维→经营思维→战略思维；用四个问句验真伪——指标与公司目标的关系、上下游依赖、最贵资源、跨部门改善点

模型：经营五大博弈（规模与效益、长期与短期、局部与整体、创新与守成、效率与风险）

标准：内部冲突不是坏事，不被承认的冲突才是坏事

2、BLM 全景与组织协同的三道断点

方法：BLM 八要素——规划侧回答去哪里，执行侧回答怎么去；领导力是引擎，价值观是地基

模型：BLM 业务领先模型全景图

自检：三道断点——说不清、分不下、落不实

工具：《组织协同断点自检表》

研讨：用四个问句互评，找出最大的断点（15分钟）

AI 赋能：AI 归并各部门对目标的不同表述；承认哪些冲突由人决定

产出：《组织协同断点自检表》——本模块研讨的填写成果，直接作为下一部分的推演输入

第2部分 战略起点与差距分析：我们到底差在哪？是没做到，还是没看到？（50分钟）

一、要解决的问题

差距说不清，后面八个要素的讨论全是空转。本模块解决：把感觉不对变成一份能驱动讨论的差距清单。

沿用上一部分产出的《组织协同断点自检表》，本部分不再另起炉灶，直接接着往下做。

二、从现象到机制：把差距挖到根上

1、两个起点：业绩差距与机会差距

方法：业绩差距是现有结果与既定目标之差，靠改善解决；机会差距是与应有潜力之差，靠变革解决

工具：《双差距对照表》

2、三个层次与五步法

方法：现象层答差多少、原因层答为什么、机制层答什么机制让它一直差；五步法——摆数据→对标杆→定差距→追机制→排优先级

工具：《差距分析表（现状—标杆—差距）》

3、优先级排序与常见误区

方法：用影响度×可控度二维分成四区——立即攻坚、重点投入、借力突破、观察放弃；圈出 1-2 个主线差距

避坑：把指标差当差距、只算财务账、归因全给外部、列了十几条却一条不追

工具：《差距优先级矩阵》

案例：以行业相关或同体量对标企业为真实样本——某装备制造企业把订单不缺、利润下滑从现象追到机制——问题在产品结构与定价机制（公开年报）

研讨：列出最痛的两条差距，判断类型并排序（20分钟）

AI 赋能：AI 出差距清单初稿与排序，标注每条口径来源；哪条当主线由人裁决

第3部分 市场洞察：机会在哪、威胁在哪，我们凭什么？（95分钟）

一、要解决的问题

市面上九成的市场洞察报告其实是信息汇编：数据新闻都齐，看完不知道该干什么。本模块解决：让洞察指向一个选择。

承接《差距优先级矩阵》，继续往下推进。

二、五看：不求全，但求准

1、看宏观、看行业

方法：看宏观用 PESTEL 六维，只装今年不会因公司努力而改变的变量；看行业看结构——集中度、壁垒、替代技术、上下游议价

工具：《PESTEL 六维扫描表》

2、看市场、看客户

方法：看市场按客户类型×区域×场景切成小战场；看客户从“需求”进到“任务”——客户买的不是产品，是完成某件事

工具：《客户任务（JTBD）分析卡》

3、看竞争、看自己

方法：看竞争落到份额、打法与资源投向；看自己诚实盘点能力优势与缺口

工具：《竞争分析四张表》

三、三定收口：从信息到洞察

1、信息与洞察的分界

方法：分界线只有一条——是否指向行动；洞察必答三问：环境在变什么、机会与威胁在哪、我们凭什么

标准：五看不求全、但求准，重点深挖 1-2 个维度

2、三定与三张清单

方法：定战略方向（进、退、守）→定目标与节奏→定策略与资源；收敛成机会、威胁与能力缺口清单

工具：《市场洞察全景表（一页纸）》《机会与威胁清单》

案例：某家电龙头在行业增速放缓时，从规模优先切到效率与数字化优先，用集团级数字化工程统一数据与流程（公开资料）

研讨：把五看收敛成机会与威胁清单各 3 条（30分钟）

AI 赋能：AI 按五看抓公开信息出扫描初稿；机会与威胁的权重由人定

第4部分 战略意图：想去哪？敢不敢说不？（70分钟）

一、要解决的问题

目标写不好，后面的解码、预算、考核全跟着歪。本模块解决：让战略意图有咬合力，也敢做减法。

以上一部分的《机会与威胁清单》为起点，本部分在其结论上做延伸与落地。

二、三层目标与取舍清单

1、三层结构：使命愿景、战略目标、近期目标

方法：使命回答为什么存在、为谁创造价值；愿景回答成为什么；价值观回答哪些钱不赚；战略目标取 3 年 2-3 个量化指标

工具：《三层目标体系表》《战略意图陈述表（一页纸）》

2、好目标与坏目标

方法：坏目标四特征——只有数字没逻辑、目标打架、没有取舍；好目标要能背下来、与差距对应

标准：战略目标四项检验——能否背下来、是否对应差距、结构是否改善、有没有明确的不做清单

工具：《战略目标四项检验表》

案例：某平台型企业用不做清单过滤与主业无关的机会，把资源压回核心赛道

研讨：写战略意图陈述与 3 条不做清单（25分钟）

AI 赋能：AI 检验三层目标自洽性与不做清单的完整性；砍掉什么由人拍板

第5部分 创新焦点与业务设计：增量从哪来？钱从哪赚？（100分钟）

一、要解决的问题

创新常被当成研发部门的事，资源分配常按去年基数加个百分比。本模块解决：让创新成为战略层面的资源配置决议。

沿用《战略目标四项检验表》的结论往下做。

二、三层面组合与资源配置

1、创新三层面与六种类型

方法：核心业务（守）、成长业务（攻）、新兴业务（探）；创新可发生在产品、服务、流程、模式、渠道、品牌

工具：《创新三层面扫描表》

2、70/20/10 与组合评估

方法：资源按 70/20/10 分配到三层面，三类三套打法与考核；项目按四维评估后进组合

工具：《创新三层面与资源分配表》

案例：某制造企业把新兴业务试错预算单列，设止损线与验证节点

研讨：列一份创新组合，写出投入比例与一条止损规则（15分钟）

三、业务设计六要素

1、前四要素：客户、主张、获取、范围

方法：客户选择（先学会拒绝）→价值主张（客户任务＋方案＋证据）→价值获取（六种盈利形态选一种为主）→活动范围（边界即效率）

工具：《业务设计画布（六格一页纸）》

2、后两要素：护城河与风险对冲

方法：持续增值回答护城河在哪——成本优势、客户关系、品牌与转换成本；风险管理列四类风险与对冲

标准：六要素必须自洽——客户换了，价值主张与活动范围就要跟着换

案例：某制造企业把盈利模式从卖设备改为设备＋服务＋耗材，一次性收入变持续收入

研讨：填一页纸业务设计画布并自查（25分钟）

AI 赋能：AI 校验六要素一致性并做创新组合的资源测算；投入边界由人决定

产出：《创新三层面扫描表》——本模块研讨的填写成果，直接作为下一部分的推演输入

第6部分 关键业务与战役管理：战略说完了，到底干哪几件事？（85分钟）

一、要解决的问题

战略讲清了要什么，部门拿到手还是不知道干什么；任务定完只是开始，跑不起来等于没定。

接着《业务设计画布（六格一页纸）》往下推，解到能落地。

二、从业务设计到关键任务

1、四步解码：方向—缺口—任务—责任

方法：定方向→找缺口→定任务（不完成战略就失败的少数几件事）→落责任与指标

标准：关键任务收敛到 5 件以内，直接源于差距与业务设计

工具：《关键任务清单表》

2、关键任务 vs 日常工作与两类指标

方法：日常工作靠流程与 SOP 管理，占组织七到八成精力；关键任务阶段性、跨部门，靠战役机制管理

指标：结果指标衡量是否达成，过程指标衡量是否在正轨

案例：某装备制造企业把年度重点收成三场战役、五件关键任务

三、战役五要件与责任矩阵

1、五要件与看板

方法：任命能调动资源的 owner→资源先于战役到位→拆出里程碑节奏→一页纸看板（红黄绿灯）→节点复盘与补给

标准：一场战役只能有一个 owner，无权调动资源即假责任

2、责任矩阵：从人人有责到一人主责

方法：RACI 简化版——谁负责、谁支持、谁知情；主责权重不低于六成，协办不超过三成

工具：《责任矩阵（RACI 简化版）》

研讨：把业务设计收成 5 件关键任务，填责任矩阵与看板（35分钟）

AI 赋能：AI 从业务设计反推候选关键任务并做五要件校验；删到哪几条由人定

第7部分 正式组织与关键人才：容器配不配得上战略？（70分钟）

一、要解决的问题

战略变了组织没变，是战略落不了地最常见的原因。本模块解决：组织、权限、人才怎么跟着战略动。

以《责任矩阵（RACI 简化版）》为起点，往下延伸。

二、组织适配

1、组织四要素与设计五步法

方法：结构、权限、流程、绩效四要素；组织设计五步法——梳业务→定形态→切单元→分权限→配绩效

标准：战略决策上收、经营决策下沉；科层制适配成本领先与强合规，平台型适配多业务与创新

工具：《组织适配度诊断表（红黄绿判定）》

2、变革阻力管理

方法：先识别阻力来源——利益受损者、习惯依赖者、能力不匹配者；再用沟通、试点、激励化解

三、关键人才

1、关键岗位三步定位法

方法：从关键任务反推关键岗位，三个筛子——战略关联度、稀缺程度、影响面

工具：《关键人才地图（一页纸）》

2、盘点、激励与保留

方法：人才盘点九宫格差异化投放资源；保留靠钱、事、人、前景组合

工具：《人才盘点九宫格》

案例：某集团在战略转型期先动组织与干部，再动流程与系统

研讨：做组织与人才适配诊断，找出最该动的一点（30分钟）

AI 赋能：AI 盘点编制与能力，对照关键任务出缺口清单；谁上谁下由人裁决

第8部分 氛围文化、领导力与价值观：没人监督时，组织会不会自己往前走？（50分钟）

一、要解决的问题

制度管不到的地方靠文化，方向不确定的时刻靠领导力。本模块解决：文化与领导力怎么变成战略执行的隐形支撑。

承接《人才盘点九宫格》，继续往下推进。

二、氛围与文化

1、三个层次与三个作用机制

方法：人工饰物→价值观→深层假设；三个作用机制——降低协调成本、替代监督、约束行为选择；氛围是天气，文化是气候

工具：《文化诊断问卷（10 问速测）》

2、文化变革的四条路径

方法：改制度→抓事件→树示范→反复讲；文化改不了靠宣讲

三、领导力与价值观

1、战略领导力三项能力

方法：方向感、决断力、推动力三项能力；领导力是驱动整个系统的引擎

2、价值观落地三个机制

方法：行为化→用起来（进评价与晋升）→守得住（违者必究）

案例：某企业在业绩压力期坚持质量一票否决，用一次公开取舍把价值观立住

研讨：用文化诊断 10 问自测，选出最需要改的一条制度（20分钟）

AI 赋能：AI 分析会议纪要与协同记录，标出扯皮高频点与价值观落地断层

产出：《文化诊断问卷（10 问速测）》——本模块研讨的填写成果，直接作为下一部分的推演输入

第9部分 AI 全流程：规划与执行这套重活，AI 能替我们做掉哪几段？（110分钟）

一、要解决的问题

一轮完整的战略规划加执行解码人工做要三到四周，最耗时的不是判断，是整理与核对。

以上一部分的《文化诊断问卷（10 问速测）》为起点，本部分在其结论上做延伸与落地。

二、AI 演进：从查资料的工具，到能干活的同事

1、四步演进：会答→会干→串流程→顶岗位

趋势：大模型会答——给问题给答案；智能体会干——自己拆步骤、调工具、形成果；AI 系统串起流程——把跨岗位的动作接成一条链；数字人顶上一个岗位——标准动作 7×24 有人做

判断：多数企业卡在第一格，把 AI 当搜索引擎用。差距不在用不用，在有没有让它进入流程、替掉某一段具体的工作

2、人机协同：分工不靠感觉，靠一条界线

分工：AI 接整理、核对、归类、初稿、提醒；人给定目标、定口径、做裁决、担责任

界线：AI 的产出必须能回溯来源编号，答不出来源的一条删掉；涉及取舍、资源与责任归属的判断，一律留给人

口诀：AI 出活，人签字。签字的人才负有责任，也才有权推翻 AI 的结论

3、人人协同：多维表格让数据即时可视化

收数：用飞书多维表格把散在 Excel、微信群和业务系统里的数收成一张共用表——一条记录只录一次，改一处全端同步；字段类型就是录入规则，单选、人员、日期把随便填变成选着填

串表：关联字段代替复制粘贴，目标表、任务表、数据表三表联动；视图是同一份数据的不同切面——高层看仪表盘、部门看排名、项目组看任务

追人：到期未回款自动提醒，指标跌破线自动 @责任人；谁改的、什么时候改的，全程可追溯

标准：判断一块看板有没有生命力，看三件事——录入的人是不是使用者本人、一个月后还有没有人更新、能不能追出谁改的

4、本课的六段流程与人机分工

方法：输入确认→两源采集→规划链（差距、五看、意图、创新、业务设计）→执行链（关键任务、组织人才、文化领导力）→一致性校验→交付（规划与执行成果同进一张多维表格）

交给 AI：数据归并、扫描初稿、一致性校验、任务候选、会议纪要转待办

留给人：主线取舍、资源分配、人事决定、签字担责；AI 出活，人签字

5、三段价值

周期压缩：两三周的活压到一两天出初稿，把时间还给争论与裁决

口径统一：全稿同一套短语与编号，不再出现前一张表与后一张表对不上

过程留痕：谁改的、依据什么改的都可追溯，复盘不再靠回忆

6、课堂演示

演示：现场演示一条差距从被识别、到写进八要素、再到生成任务台账与看板的全过程（20分钟）

实操：各组从差距到关键任务跑一遍完整链条，产出八要素一致性检查表与任务台账初稿（40分钟）

第10部分 复盘迭代与行动承诺：回到岗位，明天先动哪三件事？（45分钟）

一、要解决的问题

课上热闹，回去就凉；复盘会只讲成绩、不追原因、结论不进预算也不进考核，开久了就成了汇报会。

沿用《文化诊断问卷（10 问速测）》的结论往下做。

二、一致性检查、两级复盘与行动承诺

1、八要素一致性五个必问

方法：业务设计能否消除差距→关键任务是否承接→组织人才文化是否适配→预算是否随战略重点重分→考核是否挂钩

工具：《BLM 八要素一致性诊断表》

2、两级复盘与复盘四步

方法：月度经营分析会看进度与补给，季度战略复盘会看方向与结构；复盘四步——回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律

原则：先查补给再查进度、对事不对人、结论必须进预算与考核，否则不开

工具：《经营复盘一页纸看板》

3、30/60/90 天落地承诺

方法：每组写三件 30 天内启动的事、两件 60 天内出结论的事、一件 90 天内见数的事

标准：成果互相印证——主线差距＝战略目标对应项＝关键任务指标＝看板跟踪项

工具：《30/60/90 天落地行动承诺书》

研讨：各组路演互评，老师逐组质询（20分钟）

AI 赋能：AI 汇总一天半的成果生成攻坚台账与复盘模板；先后序由人排

【课程成果清单】

序号

成果名称

产出部分

用途

1

双差距清单（含优先级）

第2部分

确定年度规划的主线课题

2

机会清单与威胁清单

第3部分

把环境变化翻译成动作

3

战略意图陈述表与不做清单

第4部分

战略沟通与取舍依据

4

创新组合与一页纸业务设计画布

第5部分

业务模式与经营策略输入

5

关键任务清单与战役责任矩阵

第6部分

资源投放与进度跟踪依据

6

组织与人才适配诊断结论

第7部分

组织调整与人才配置议题

7

两级复盘机制与行动项跟踪表

第10部分

月度、季度会议规则

8

30/60/90 天落地行动承诺书

第10部分

课后跟踪抓手