《AI赋能·战略解码——从目标到行动的闭环》2天

AI赋能·战略解码——从目标到行动的闭环

实现上下同欲、组织协同

主讲老师：魏建华

【课程背景】

每年年底到第二年一季度，是老板最难熬的一段时间：年度目标开了会、发了文、签了字。三个月后再看，目标还是那几张纸，部门还是各忙各的。

你看到的，大概是这些画面：经营分析会上每个部门都讲得很好看——产量超额、成本下降、项目顺利，可把这些“很好看”加在一起，离年度目标还差一大截；问一句“今年到底干哪几件事”，十个人给出十个答案；目标往下分，最后变成数字分摊；战略规划挂在墙上，预算表里找不到它；跨部门的活儿谁都答应、谁都不牵头，最后回到老板桌上等人拍板。

你听到的，大概是这些话：“这个指标不该压给我们部门”“我们尽力，但配套跟不上”“先过完今年再说吧”。听着像执行不力，其实不是。

真问题藏在三个认知差里：把“分解”当“解码”——数字切下去，不等于把责任和协同说清楚；把“考核”当“管理”——考核是末端，前面没有澄清与解码，只能压出动作、压不出结果；把“通报”当“共识”——会上念一遍不叫共识，共识是人人都能说出：今年我们赢在哪、我负责哪一段。

还有一层变化绕不过去：从人人协同到人机系统，从黑灯工厂到黑灯办公室，从流程标准化到标准化流程封装技能。这三层变化背后，AI 已经不是用不用的问题，而是用到哪一步的问题。过去一轮完整的战略解码人工做要两三周，最耗时的从来不是判断，是找数、对齐口径、反复核对——这几段活交给 AI，一两天出初稿，人的时间全部压到争论与裁决上。分水岭不在会不会提问，在有没有把流程重做一遍；把 AI 当搜索框、流程一步没改的组织，省下的只是打字的时间。这门课两天完成从目标到行动的完整闭环，每个模块都配一段 AI 在本环节的用法，第二天下午用独立模块讲清 AI 怎么演进、人机怎么分工、怎么用一块多维表格让机制自己转起来。

目标到行为之间缺的不是态度，是一道“翻译”。更麻烦的是，这道翻译做完就完了：月度没人看、季度没人查、半年没人回头看那张地图还成不成立。这门课讲完整的闭环——从市场洞察到一页纸战略屋，从战略屋到战略地图与组织绩效矩阵，从矩阵到三场必赢之仗与责任书，再到月度看板、季度经营分析与半年修图。两天下来，带走的不是概念，是六件能拿回公司开用的成果。

【课程定位】

这是一次带着本公司年度目标来、带着解码成果回去的实战工作坊，只解决一件事：让年度目标从口号变成一张图、三场仗、一份责任清单，并且跑得起来、查得下去、改得回来。

【课程收益】

1、掌握战略解码五步闭环，能指出目标从“定下来”到“干出来”断在哪一环

2、识别本年度真正影响经营的 3 个机遇与 3 个威胁，逐条给出年度行动与验证指标

3、设计一页纸战略屋，把使命愿景、战略控制点、业务组合与年度目标压成一张图

4、绘制公司级战略地图，从 40 条以上因素中收敛出 15-20 项关键成功要素并画出因果链

5、建立组织绩效矩阵，明确谁主责、谁协同，做到“横着看打仗、竖着看背账”

6、制定 3 场必赢之仗的 OGSM 与资源保障包，现场完成“责任到人、时间到月”的初稿

7、设计部门目标责任书的指标与三档目标值，做到责任、授权、评估、分配四到位

8、建立月度看板—季度经营分析—半年修图的复盘机制，让成果滚动迭代

9、掌握 AI 在解码全流程中的用法，把整理与校验交给工具

10、了解 AI 从大模型、智能体、AI 系统到数字人的演进路径，掌握人机协同边界，并用多维表格实现数据即时可视化与人人协同

【课程特色】

1、真案推演：以行业相关或同体量对标企业为真实样本，从年报一路推到责任书

2、工作坊而非听讲：研讨与路演占比六成，重点模块均有现场产出

3、工具即成果：23 张工具表单可带回直接填写

4、AI 现场实操：讲清大模型到数字人的演进，学员用自己公司的目标现场跑一遍

5、冲突不回避：专设冲突分析与博弈平衡三原则，直面内部博弈

6、闭环完整：从环境洞察到半年修图，全年管理节奏一次讲透

【课程对象】

公司董事长、总经理及经营班子成员；研发、生产、销售、供应链等业务与职能板块负责人；战略运营、人力资源、财务负责人；战略规划与组织绩效岗位骨干。建议同一经营单元成班，30-40 人。

【课程时间】

2天（6小时/天）

两天版与一天版怎么选：一天版解决“目标怎么变成动作”，解码到部门责任书指标初稿为止；两天版解决“动作在一年里怎么不跑偏”，把解码之后的运行机制补齐。多出的 6 小时不用于加讲理论，全部压在三处——

一是补模块：新增第6部分「执行复盘：季度经营分析会，为什么开成了汇报会？」（90分钟），三级复盘机制与经营分析四步在现场重做一遍。

二是加产出：成果从 8 项增到 9 项，责任书从“指标初稿”升级为含三档目标值与权重的正式版本，新增三级复盘机制与经营分析四步表。

三是把练变成做：机制保障从 35 分钟加到 90 分钟，战略澄清 65→110 分钟，战略解码 80→135 分钟；收尾环节留足 60 分钟（一天版 30 分钟）做现场承诺与逐组点评。

建议排两天版的情形：战略方向已澄清、但解码后的跟踪与复盘机制缺位的企业；年度目标已定、需要把责任书做实的团队。

【教学方式】

工作坊式：讲授 30%＋案例推演 30%＋研讨路演 30%＋点评 10%。按业务条线混合分组，5-6 组。

【课程逻辑总览】

主线：看得清→拆得开→打得赢→管得住→AI 提速。第一天解决“说清楚与拆得开”——认清内部博弈这一最大成本（第1部分），用市场洞察与一页纸战略屋说清今年的仗（第2部分），用战略地图与绩效矩阵把责任拆到部门（第3部分），收拢成三场必赢之仗（第4部分）。第二天解决“打得赢与管得住”——用责任书与激励锁上机制（第5部分），用月度、季度、半年三级复盘让成果滚动（第6部分），用 AI 赋能提速并现场实操（第7部分），最后以行动承诺收尾（第8部分）。

【课程大纲】

第一天打“认知与解码”，第二天打“机制与迭代”，八个模块前后承接：前一个模块的产出就是后一个模块的输入，两天串成一套完整的年度解码方案。

推进顺序：第1部分「经营战略思维」→第2部分「战略澄清」→第3部分「战略解码」→第4部分「必赢之仗」→第5部分「机制保障」→第6部分「执行复盘」→第7部分「AI 全流程」→第8部分「总结与行动」。每一部分的课堂产出直接进入下一部分的方法推演与研讨，前一部分的工具就是后一部分的输入，最后一部分收口为可带回岗位的行动承诺。

第1部分 经营战略思维：为什么目标年年定，组织却各干各的？（55分钟）

一、要解决的问题

同一个目标，研发说是技术突破、生产说是产能爬坡、销售说是订单交付，谁都没说错，可加不到一起。企业最大的成本不是竞争，是内部博弈——部门墙、资源争夺、短期挤掉长期。

二、从职能思维到经营思维

1、思维跃迁与内部治理

方法：职能思维→经营思维→战略思维；用四个问句验真伪——指标与公司目标的关系、上下游依赖、最贵资源、跨部门改善点

模型：经营五大博弈（规模与效益、长期与短期、局部与整体、创新与守成、效率与风险）

标准：内部冲突不是坏事，不被承认的冲突才是坏事——解码必须把冲突摆到桌面上

2、组织协同的三道断点

方法：自检三道断点——说不清、分不下、落不实

工具：《组织协同断点自检表》

研讨：用四个问句互评，找出本公司最大的断点（15分钟）

AI 赋能：AI 归并目标表述出对照表；承认哪些冲突由人决定

产出：《组织协同断点自检表》——本模块研讨的填写成果，直接作为下一部分的推演输入

第2部分 战略澄清：今年的仗在哪打？我们凭什么赢？（110分钟）

一、要解决的问题

多数企业的年度规划是“去年目标＋增长百分比”，环境一变就得推倒重来。本模块解决：如何把外部变化翻译成今年必须打赢的几件事，并让全员用同一句话讲出来。

沿用上一部分产出的《组织协同断点自检表》，本部分不再另起炉灶，直接接着往下做。

二、市场洞察：只盯今年会变的变量

1、六维扫描与五力判断

方法：PESTEL 装“今年不会因公司努力而改变的变量”，波特五力判断自身位置（占优／持平／受制）；每条带数据出处与动宾行动；位置决定动词——占优加固、持平卡位、受制破局

工具：《PESTEL 扫描表》《五力判断与杠杆点表》《年度行动清单》

2、收敛为 3 机遇 3 威胁、3 优势 3 不足

方法：五步法——铺开→双维打分（影响度×概率）→去重→取前三→锚点复核；优势取自占优位置，不足取自受制位置

标准：每条写“事实锚点—影响路径—评分”三段，影响路径至少含一个真实数字

工具：《3机遇3威胁评分卡》《3优势3不足评分卡》《SWOT 十二格表》

案例：以行业相关或同体量对标企业为真实样本——某航空发动机整机上市公司把 20 条外部因素收敛为三条机遇，“成本端与价格端双向挤压”改写了全年打法——营收 463.31 亿元、毛利率降至 9.05%、在手订单 265.39 亿元：订单不缺，缺的是把订单做成利润

研讨：列出今年最不确定的三个外部变量，说出一条对冲动作（25分钟）

三、一页纸战略屋：让战略易于共识

1、六层画法与承重墙检查

方法：屋顶使命愿景—房梁战略控制点—战略目标—业务组合（金牛／明星／问题）—职能战略—地基本年度经营目标；地基与年度目标须同值

标准：承重墙是抽掉即塌的壁垒，不得淘汰；业务层三类读法——金牛产现金、明星吃现金、问题设红线

模型：战略屋六层图

工具：《一页纸战略屋模板》

2、战略屋调整方向的判断

方法：环境变了先看地基、再看业务组合权重、最后看职能配套；金牛产现金、明星吃现金、问题设红线

案例：该案例企业把商用动力、通航动力、民用燃机列为明星业务，外贸与非航列为问题业务，第二曲线走增量预算不与主业混池

研讨：画战略屋初稿并用一句话说给邻组听（30分钟）

AI 赋能：AI 抓行业与对手公开信息出候选机会清单；判断与取舍由人做

第3部分 战略解码：从目标到行为，中间那道翻译谁来做？（135分钟）

一、要解决的问题

战略屋讲清了“要什么”，部门拿到手还是不知道“干什么”：指标一分了之，协同方一个都不背，年底一句“配套没跟上”，谁也没责任。本模块解决：把一页纸战略翻译成作战地图，把责任横向拉通。

承接《一页纸战略屋模板》，继续往下推进。

二、战略地图：从几十条因素收到十几项要素

1、四维扫描与因素池

方法：按财务、客户、内部流程、学习与成长四维扫描形成 40-55 条因素池；因素写成动宾短语并过三问——是不是一件事、加“我们要”通不通、是否与目标值重复

2、五步收敛与因果验证

方法：因果过滤→三维打分（影响力×支撑面×可撬动性，任一维≤2 分一票否决）→五标准校验→环境覆盖校验（不达标回补）→去重；收成 15-20 项要素

标准：每条答出四问——支撑谁、依托什么、怎么衡量、凭什么验证；3机遇3威胁3优势3不足每项至少被两条要素认领

工具：《因素池扫描表》《三维打分卡》《KSF 因果验证表》《覆盖率看板》

3、冲突不回避，才有真解码

方法：列出要素间的对冲关系（规模与效益、质量与进度、主业与第二曲线），按三原则裁决：优先级、先验证再推广、双指标制衡

案例：该案例企业列出五组冲突，规模与盈利质量用双指标捆绑，收入完成而毛利率未完成当期不评优；主业与第二曲线用增量预算隔离，增速低于 15% 触发专项复盘

研讨：从自己的关键成功要素里找一组冲突，写出裁决规则（30分钟）

三、组织绩效矩阵：横着看打仗，竖着看背账

1、矩阵怎么填、怎么读

方法：指标排成行、部门排成列，标 1 主责、2 协同、3 配合；横读作作战链，竖读是指标包

标准：每条指标有且只有一个“1”；协同不入考核，协同就不会真的发生

模型：组织绩效指标×部门矩阵

工具：《组织绩效矩阵填表规则卡》

2、从矩阵到责任：占位与取舍

方法：先定“1”再谈“2”；协办权重合计不超过 28%，主责权重不低于 60%

案例：该案例企业生产管控部主责权重 70%；专业保障部门走履职任务制，不硬套矩阵

研讨：填本公司矩阵前 8 条指标，为一条无人认领的指标定责（30分钟）

AI 赋能：AI 按部门做初步拆解并标出承接缺口；再分到哪一层由人定

第4部分 必赢之仗：件件都重要，为什么件件都没打透？（60分钟）

一、要解决的问题

年度重点任务常有二三十条，条条重要，资源一分散，年底没一件打得透。本模块解决：如何把解码结论收拢成三场仗，配足资源、落到人头。

以上一部分的《组织绩效矩阵填表规则卡》为起点，本部分在其结论上做延伸与落地。

二、三场必赢之仗：从哪里来

1、选仗的三条来源

方法：必赢之仗只来自三处——受制项破局、威胁项对冲、年度目标最大缺口；每场仗写清“硬指标＋因果链＋冲突项”，硬指标不超过四条

工具：《必赢之仗筛选与回溯表》

2、OGSM 一页纸：目的、目标、策略、衡量

方法：O 写为什么打、G 写打完什么样、S 写怎么打（3-4 条）、M 写看什么与多久看一次；否决项必须写清楚

模型：OGSM 四要素卡

工具：《OGSM 一页纸模板》《月度看板四色灯规则》

3、行动计划与资源保障包

方法：关键行动逐条写责任人、参与人、推进者、完成时间；一仗一包，人、财、机制、数字化齐全，资源先于战役到位

标准：没有资源的仗是口号；责任人写职能角色不写人名，不写具体金额

案例：该案例企业把全年压成三场仗——交付攻坚战（须完成营收 291.94 亿元，占全年 58.4%）、毛利率修复战（每提升 1 个百分点约等于 4.63 亿元毛利）、第二曲线战（外贸及非航 27.31 亿元），每场配独立资源包

研讨：选出三场必赢之仗，写出第一场 OGSM 与四条关键行动（25分钟）

AI 赋能：AI 校验五要件齐备性与责任人唯一性；要不要打这一仗由人拍板

第5部分 机制保障：责任书签了字，为什么还是推不动？（90分钟）

一、要解决的问题

责任书签到最后成了形式：指标一大堆、权重拍脑袋、签字即归档。本模块解决：如何让责任书与解码成果严丝合缝，做到责任、授权、评估、分配四到位。

沿用《月度看板四色灯规则》的结论往下做。

二、目标责任书的四到位

1、指标从哪来、权重怎么分

方法：五级优先级——主责必入不裁→协办纳入→派生任务→备选→学习成长补位；每条设三档目标值

标准：指标不超过 9 项、权重合计 100%、主责不低于 60%；里程碑来自必赢之仗，授权条目来自资源保障包

工具：《指标五级来源与权重池规则卡》《目标责任书八节模板》

2、考核、兑现与激励

方法：考核分数→绩效系数→薪酬兑现三级映射；电网指标全部门同版；专项激励池按里程碑解锁，先到先得、逾期不补

标准：有责任无授权即假责任；第二曲线指标纳入任期考核，避免年度压力挤掉长期布局

工具：《考核系数与激励池配置表》

案例：该案例企业把毛利率与交付节点准时率双指标捆绑下达，收入完成而毛利率未完成的单位当期不评优

研讨：为本公司一个真实部门填责任书指标表，过三道硬校验（40分钟）

AI 赋能：AI 做目标—责任—考核三向勾稽，标出没责任人、没考核项的条目

第6部分 执行复盘：季度经营分析会，为什么开成了汇报会？（90分钟）

一、要解决的问题

解码做了、责任书签了，可一到季度经营分析会就变味：各部门汇报成绩、解释客观原因，差距没人拆、动作没人定、上次定的事没人追。本模块解决：如何让复盘成为经营的发动机而不是总结会。

接着《考核系数与激励池配置表》往下推，解到能落地。

二、三级复盘机制与经营分析四步

1、月度看板、季度过堂、半年修图

方法：月度 OGSM 看板例会——先查补给、再查进度，四色灯通报延期项；季度经营分析会——矩阵逐部门过堂；半年战略地图回看——验证因果假设、必要时修图

标准：季度现金流或毛利率为负即触发专项分析，不得靠年末集中回款补救

工具：《月度 OGSM 看板模板》《季度经营分析报告框架》《半年修图检查表》

2、经营分析四步法

方法：找差距（实际 vs 三档目标值）→拆原因（拆到因素、部门、动作）→定动作（动宾＋责任人＋时间）→追闭环（上次动作先过一遍）

标准：汇报会与分析会的分水岭——先讲差距还是先讲成绩；没有数据的解释不算原因

案例：该案例企业把均衡生产与经营现金流列为一组冲突，用“排产与回款同一张表、按周跟踪”化解，季度现金流为负即触发专项分析

研讨：用本公司上一季度的一份经营报表，现场跑一遍四步法并给出三条动作（40分钟）

AI 赋能：AI 汇总月度数据出偏差清单与归因线索；复盘会议程由人排

第7部分 AI 全流程：解码这套重活，AI 能替我们做掉哪几段？（120分钟）

一、要解决的问题

一套完整的战略解码人工做要两到三周，最耗时的不是判断，是整理与核对口径。本模块解决：哪些环节交给 AI，哪些判断必须留给人。

以《半年修图检查表》为起点，往下延伸。

二、AI 演进：从查资料的工具，到能干活的同事

1、四步演进：会答→会干→串流程→顶岗位

趋势：大模型会答——给问题给答案；智能体会干——自己拆步骤、调工具、形成果；AI 系统串起流程——把跨岗位的动作接成一条链；数字人顶上一个岗位——标准动作 7×24 有人做

判断：多数企业卡在第一格，把 AI 当搜索引擎用。差距不在用不用，在有没有让它进入流程、替掉某一段具体的工作

2、人机协同：分工不靠感觉，靠一条界线

分工：AI 接整理、核对、归类、初稿、提醒；人给定目标、定口径、做裁决、担责任

界线：AI 的产出必须能回溯来源编号，答不出来源的一条删掉；涉及取舍、资源与责任归属的判断，一律留给人

口诀：AI 出活，人签字。签字的人才负有责任，也才有权推翻 AI 的结论

3、人人协同：多维表格让数据即时可视化

收数：用飞书多维表格把散在 Excel、微信群和业务系统里的数收成一张共用表——一条记录只录一次，改一处全端同步；字段类型就是录入规则，单选、人员、日期把随便填变成选着填

串表：关联字段代替复制粘贴，目标表、任务表、数据表三表联动；视图是同一份数据的不同切面——高层看仪表盘、部门看排名、项目组看任务

追人：到期未回款自动提醒，指标跌破线自动 @责任人；谁改的、什么时候改的，全程可追溯

标准：判断一块看板有没有生命力，看三件事——录入的人是不是使用者本人、一个月后还有没有人更新、能不能追出谁改的

4、本课的六段流程与人机分工

方法：输入确认→两源采集→前置链（洞察、屋图谱）→主体链（地图、矩阵、必赢之仗、责任书）→机制链（管控节奏、复盘规则）→一致性校验→交付（成果入多维表格，双周滚动）

交给 AI：信息归并、初步拆解、要件校验、三向勾稽、月度偏差归因线索

留给人：定必赢之仗、定 owner、分资源、改机制、担责；AI 出活，人签字

5、三段价值

周期压缩：两三周的活压到一两天出初稿，把时间还给争论与裁决

口径统一：全稿同一套短语与编号，不再出现前一张表与后一张表对不上

过程留痕：谁改的、依据什么改的都可追溯，复盘不再靠回忆

6、课堂演示

演示：现场演示一个目标从进战略屋到变成周更看板上的红黄绿状态的全过程（20分钟）

实操：各组跑一遍从目标到责任书的完整链条，产出画像初稿与勾稽检查表（40分钟）

第8部分 总结与行动：回到岗位，明天先动哪三件事？（60分钟）

一、要解决的问题

课上热闹，回去就凉。本模块解决：把两天的成果收拢成一份可执行清单，明确谁在什么时间点交付什么。

承接《半年修图检查表》，继续往下推进。

二、成果串联与行动承诺

1、主线复盘与成果串联

方法：按“看得清→拆得开→打得赢→管得住”复盘六件成果——战略屋、地图与矩阵、必赢之仗、责任书、复盘机制、行动承诺

标准：成果互相印证——战略屋地基目标值＝战略地图财务维目标值＝责任书三档目标值

2、30/60/90 天落地承诺

方法：每组写三件 30 天内启动的事、两件 60 天内出结论的事、一件 90 天内见数的事

工具：《30/60/90 天落地行动承诺书》

研讨：各组路演互评，老师逐组质询（40分钟）

AI 赋能：AI 汇编两天成果成初稿并统一编号；先后序与承诺时间由人当场填

【课程成果清单】

序号

成果名称

产出部分

用途

1

组织协同断点自检表

第1部分

诊断目标落地的最大断点

2

一页纸战略屋

第2部分

战略沟通与共识工具

3

年度经营行动清单

第2部分

把环境变化翻译成动作与验证指标

4

公司级战略地图（15-20 项关键成功要素）

第3部分

全年经营主视图

5

组织绩效矩阵

第3部分

责任书取数的唯一来源

6

三场必赢之仗 OGSM 与行动计划表

第4部分

资源投放与进度跟踪依据

7

部门目标责任书（含三档目标值与权重）

第5部分

对接年度考核表

8

三级复盘机制与经营分析四步表

第6部分

月度、季度、半年例会的运行模板

9

30/60/90 天落地行动承诺书

第8部分

课后跟踪抓手