《AI赋能·战略执行——从全局认知到落地创新》

AI赋能·战略执行——从全局认知到落地创新

让全局认知变成经营动作与创新成果

主讲老师：魏建华

【课程背景】

一年到头，团队很忙，报表不好看。你花的每一分钱都在买动作，可这些动作加不到一起。

你会看到这些画面：经营分析会上每个部门都完成了自己的指标，可把这些“完成了”加在一起，离年度目标还差一大截；问一句“今年公司到底要打赢哪几件事”，十个人给出十个答案。

你会听到这些话：“这个指标不该压给我们部门”“我们尽力，但配套跟不上”“老模式赚不到钱，新模式又没想清楚”。听着像执行不力，其实不是。

真问题藏在两个认知差里：把“忙碌”当“经营”——动作再多，不连着目标就是成本；把“职能”当“全局”——每个部门都在自己的口径里做到最好，公司却在部门之间的缝隙里漏钱。

还有一层变化绕不过去：从人人协同到人机系统，从黑灯工厂到黑灯办公室，从流程标准化到标准化流程封装技能。这三层变化背后，AI 已不是用不用，是用到哪一步。一轮战略执行跟进人工做要两三周，最耗时的不是判断，是找数、对齐口径、反复核对——这几段交给 AI，一两天出初稿，人的时间压到争论与裁决上。

这个问题不解决的代价：一年忙到头，动作买了一大堆，加不到一起；年度目标差的那一段，没有人说得清该由哪一场仗补上，只能靠下一年的增长指标再赌一次。

执行的真问题不是“想不想得清楚”，是“能不能让组织一起动起来”。这门课就讲这条链：换脑筋看清全局、澄清今年的仗、解码到行为、落到模式创新与必赢之仗，一天带走五件能开用的成果。

【课程定位】

这不是一堂讲战略概念、讲创新理论的课，是一次带着本公司年度经营难题来、带着执行与创新方案回去的实战工作坊，只解决一件事：让中高层从职能视角切换到全局经营视角，并把这一年最该改的一个模式点、最该打的一场仗落到人头上。

【课程收益】

1、识别周期性、结构性、竞争性三类市场下行，判断本公司下滑属于哪一类并说出对应的打法

2、建立全局经营视角，用经营五问说清本部门动作与公司目标之间的因果关系

3、设计一页纸战略屋，把使命愿景、战略控制点、业务组合与年度目标压成一张图

4、设计公司级战略地图，从四维收敛出 15-20 项关键成功要素并画出因果链

5、运用商业模式画布还原本公司现有模式，圈出最值得优化的一个要素并给出创新方向

6、制定一场必赢之仗的 OGSM，把创新点落到责任人、里程碑与资源保障包

7、了解 AI 从大模型、智能体、AI 系统到数字人的演进路径，掌握人机协同边界，并用多维表格实现数据即时可视化与人人协同

【课程特色】

1、真案推演：以同体量对标企业为真实样本，从经营难题推到创新与必赢之仗

2、工作坊而非听讲：研讨与路演占比六成，重点模块均有现场产出

3、工具即成果：19 张工具表单可带回直接填写

4、AI 现场实操：讲清大模型到数字人的演进，当场演示一个创新点从圈出到进看板

5、创新不空转：模式还原、健康度四问与五条路径连成一条线，创新落到预算与责任人

【课程对象】

公司中高层管理者（含子分公司、业务单元班子成员及研产销各板块负责人）。建议同一经营单元成班，30-40 人。

【课程时间】

1天（6小时/天）

【教学方式】

工作坊式：讲授 30%＋案例推演 30%＋研讨路演 30%＋点评 10%。按业务条线混合分组，5-6 组。

【课程逻辑总览】

主线：换脑筋→看得清→拆得开→创得新→落得实→AI 提速。开篇重塑全局认知与经营意识（第1部分），再打透战略澄清与解码（第2、3部分），创新与必赢之仗做落地闭环（第4部分），AI 单列，行动承诺收尾。

【课程大纲】

推进顺序：全局认知与经营意识→战略澄清→战略解码→落地创新→AI 全流程→总结与行动。

第1部分 全局认知与经营意识：行业变了，为什么我们的动作还停在去年？（100分钟）

一、要解决的问题

行业从增量扩张进入存量博弈，过去“抓住外部需求就能赚”的逻辑失效了，多数管理者的动作却还停在去年；部门指标全绿、公司利润不达标，问题不在谁偷懒，在口径与因果。本模块解决：认清今年到底怎么了，并把各板块的动作连回公司目标。

二、方法与工具：顺势而为与中高层角色重构

1、分清下滑是哪一类

方法：周期性下滑（行业整体波动，等得起）→结构性下滑（需求永久性转移，等不起）→竞争性下滑（份额被对手拿走，抢得回）；三类对应的打法完全不同——等、转、抢

标准：判断依据必须落到数据——行业总量、本公司份额、客户结构与价格带各自的变化方向

工具：《三类下行的识别与打法对照表》

2、中高层四角色与三项能力

方法：角色从“指令传声、事务督办”重构为战略承接枢纽、市场经营主体、组织赋能核心、闭环执行关键

模型：经营五大博弈（规模与效益、长期与短期、局部与整体、创新与守成、效率与风险）

标准：三项能力自查——趋势研判、资源配置、博弈平衡，最弱的一项就是今年的补课重点

工具：《中高层角色自评表》

三、案例与研讨

案例：以行业相关或同体量对标企业为真实样本——某相关企业在总量下行期仍按去年节奏扩产，库存与应收账款同步抬升，一年后被迫收缩——用去年的动作应对今年的市场，是最常见的亏损方式

AI 赋能：AI 抓行业与对手公开信息，出三类下行的判断依据与数据出处；承不承认这个判断，人定

四、经营意识：每个部门都完成了，公司目标为什么没完成？

1、经营五问：把动作连到目标上

方法：一问动作连着公司哪项目标，二问上下游依赖谁，三问最贵的资源是什么，四问跨部门最大的改善点在哪，五问这个数多久看一次

标准：五问里有一问答不出，这个动作就是成本而不是投资

工具：《经营意识自检表》

2、提质增效的四维抓手

方法：财务维度基于杜邦逻辑拆提质增效与盈利优化路径，客户维度梳价值主张与存量激活，流程维度打通业务、管理、支撑流程卡点，成长维度夯实人才、组织、体系能力

标准：内部冲突不是坏事，不被承认的冲突才是坏事——博弈要摆上桌面，不能在桌面下解决

工具：《提质增效四维扫描表》《经营博弈盘点表》

五、案例与研讨

案例：某相关企业各部门指标全部达标而公司利润未达标，复盘发现成本按部门算、收入按公司算，两套口径从未对齐——人人都对、公司却亏

研讨：用经营五问互评，找出本公司最大的一处内部博弈并写出裁决规则（用时 20 分钟）

AI 赋能：AI 把各部门口径不一的目标描述归并成同义对照表并标出分歧；承认哪些冲突，人定

第2部分 战略澄清：今年的仗在哪打？我们凭什么赢？（45分钟）

一、要解决的问题

多数企业的年度规划是“去年目标＋增长百分比”，环境一变就得推倒重来。本模块解决：把外部变化翻译成今年必须打赢的几件事，并压成一张共同的图。

二、方法与工具：四研判工具与业务组合

1、四大研判工具怎么用

方法：PESTEL 装“今年不会因公司努力而改变的变量”，波特五力判断自身位置（占优／持平／受制），SWOT 收敛内外因素；每条带数据出处与动宾行动

标准：只盯今年会变的变量，去年没变、明年也不会变的写上去就是凑数

工具：《PESTEL 扫描表》《五力判断与杠杆点表》《SWOT 战略分析矩阵》

2、业务组合与一页纸战略屋

方法：SPAN 看细分市场的吸引力与竞争力双维，业务组合四象限定去留；战略屋六层固化战略意图——屋顶使命愿景、房梁战略控制点、战略目标、业务组合、职能战略、地基本年度经营目标

标准：地基与年度目标须同值；六层能对上，战略才算说清了

工具：《业务组合定位表》《一页纸战略屋模板》

三、案例与研讨

案例：某相关企业把二十余条外部因素收敛为三条机遇，其中“成本端与价格端双向挤压”改写了全年打法——订单不缺，缺的是把订单做成利润

AI 赋能：AI 抓公开信息出扫描初稿并做机会与威胁打分排序；权重与取舍，人定

第3部分 战略解码：从目标到行为，中间那道翻译谁来做？（55分钟）

一、要解决的问题

战略屋讲清了“要什么”，部门拿到手还是不知道“干什么”：指标一分了之，协同方一个都不背。本模块解决：把战略拆成一张看得见因果、背得动责任的图。

二、方法与工具：四维解码与组织绩效矩阵

1、四维扫描与因素池

方法：财务维度拆提质增效与盈利优化路径，客户维度梳价值主张与存量激活，流程维度打通三类流程卡点，成长维度夯实人才组织体系能力；形成 40 条以上因素池，每条写成动宾短语

模型：BSC 战略地图四维度

工具：《四维因素池扫描表》《关键成功要素因果分析表》

2、五步收敛与责任落位

方法：因果过滤→三维打分（影响力×支撑面×可撬动性）→五标准校验→环境覆盖校验→去重，收敛出 15-20 项要素；要素排成行、部门排成列，标 1 主责、2 协同、3 配合

标准：要素之间必须有因果链——从学习成长一路支撑到财务结果，断掉的那一环就是今年的缺口

工具：《组织绩效矩阵填表规则卡》

三、案例与研讨

案例：某相关企业在解码中列出五组冲突，规模与盈利质量用双指标捆绑，收入完成而毛利率未完成当期不评优——冲突摆上桌面才谈得上裁决

研讨：找一组冲突写裁决规则，并填矩阵前 6 条指标（用时 20 分钟）

AI 赋能：AI 把战略目标按部门初步拆解并标出承接缺口；分解到哪一层、怎么配资源，人定

第4部分 落地创新：老模式赚不到钱，创新从哪一格下手？（65分钟）

一、要解决的问题

老模式的利润一年比一年薄，新模式想了三年还在 PPT 上。本模块解决：先把现有模式还原出来找准最该动的那一格，再把它变成今年打得透的一场仗。

二、方法与工具：模式还原、创新路径与必赢之仗

1、还原现有模式：九要素与健康度四问

方法：用商业模式画布还原现有模式——客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构；再按四问体检——要素强度、咬合度、风险韧性、创新空间

标准：九要素里最弱的那一格就是创新的起点；九要素自洽但整体不赚钱，说明模式老了不是执行差了

工具：《商业模式画布还原表》《模式健康度评估表》

2、五条创新路径与组织机制创新

方法：价值主张创新（从卖产品到卖服务）、收入模式创新（从买断到订阅）、渠道通路创新（直连客户）、核心资源重组（轻资产替代重资产）、成本结构颠覆；组织侧同步把职能部门改造成经营单元，划小核算

标准：创新不进预算、不进考核、不定责任人，就只是话题

工具：《创新方向筛选卡》

3、必赢之仗与 OGSM 一页纸

方法：创新点只收三场以内的仗；OGSM 写清为什么打、打完什么样、怎么打、看什么，关键行动逐条写责任人、完成时间

标准：一场仗只能有一个责任人，无权调动资源即假责任；资源先于战役到位

工具：《必赢之仗筛选与回溯表》《OGSM 一页纸模板》

三、案例与研讨

案例：某相关企业把模式从一次性卖产品改为“产品＋年度服务”，收入由单次交易转为持续订阅，同步把服务部门改成独立核算的经营单元，两年后服务收入占比过半

研讨：在画布上圈出最值得优化的一个要素，写出创新方向与第一场必赢之仗的 OGSM（用时 25 分钟）

AI 赋能：AI 对照五条路径给出候选创新方向并列出所需资源与风险；选哪一条、投多少，人拍板

第5部分 AI 全流程：执行这套重活，AI 能替我们做掉哪几段？（50分钟）

一、要解决的问题

执行阶段最耗人的不是判断，是进度采集、口径核对与督办提醒。

二、AI 演进：从查资料的工具，到能干活的同事

1、四步演进：会答→会干→串流程→顶岗位

趋势：大模型会答——给问题给答案；智能体会干——自己拆步骤、调工具、形成果；AI 系统串流程——把跨岗位动作接成一条链；数字人顶岗位——标准动作 7×24 有人做

判断：多数企业卡在第一格，把 AI 当搜索引擎用。差距在有没有让它进流程、替掉一段工作

2、人机协同：分工不靠感觉，靠一条界线

分工：AI 接整理、核对、归类、初稿、提醒；人给定目标、定口径、做裁决、担责任

界线：AI 的产出必须能回溯来源编号，答不出来源的一条删掉；涉及取舍、资源与责任归属的判断，一律留给人

口诀：AI 出活，人签字。签字的人才负有责任，也才有权推翻 AI 的结论

3、人人协同：多维表格让数据即时可视化

收数：用多维表格把散在 Excel、微信群、业务系统的数收成一张共用表，一条记录只录一次，改一处全端同步

串表：关联字段代替复制粘贴，目标表、任务表、数据表三表联动；高层看仪表盘、部门看排名、项目组看任务

追人：到期未回款自动提醒，指标跌破线自动 @责任人，改动全程可追溯

标准：看板有没有生命力看三件事——录入者是不是使用者本人、一月后还有无人更新、能否追出谁改

4、本课的六段流程与人机分工

方法：输入确认→两源采集→前置链（全局认知、经营意识自检、战略屋）→主体链（战略地图、绩效矩阵、模式创新）→落地链（必赢之仗与 OGSM）→一致性校验→成果进多维表格

交给 AI：信息归并、口径初筛、初步拆解、创新方向候选、要件校验、看板数据源

留给人：定主线、定取舍、投多少资源；AI 出活，人签字

5、三段价值

周期压缩：两三周的活压到一两天出初稿，把时间还给争论与裁决

口径统一：全稿同一套短语与编号，不再出现前一张表与后一张表对不上

过程留痕：谁改的、依据什么改的都可追溯，复盘不再靠回忆

6、课堂演示

练习：现场演示一个创新点从被圈出、到变成必赢之仗的 OGSM、再到出现在周更看板上；各组把一张真实经营数据表录进多维表格，跑一遍口径归并看异常清单（用时 25 分钟）

AI 赋能：AI 跑通归并、校验与看板初稿；哪一条异常值得拿到经营会上议，由人当场定

第6部分 总结与行动：回到岗位，明天先动哪三件事？（45分钟）

一、要解决的问题

课上热闹，回去就凉。本模块解决：把认知、解码与创新成果收拢成一份可执行清单。

二、成果串联与行动承诺

1、主线复盘与成果串联

方法：按“换脑筋→看得清→拆得开→创得新→落得实”复盘五件成果——下行判断、博弈盘点、战略屋、战略地图、必赢之仗 OGSM

标准：成果互相印证——战略屋地基目标值＝战略地图财务维目标值＝必赢之仗硬指标；地图上的要素，必赢之仗里必须有对应动作

2、30/60/90 天落地承诺

方法：每组写三件 30 天内启动、两件 60 天内出结论、一件 90 天内见数的事

工具：《30/60/90 天落地行动承诺书》

研讨：各组路演互评，老师逐组质询（用时 25 分钟）

AI 赋能：AI 把当天五件成果汇编成初稿并统一编号，生成首月跟进清单；明天先动哪三件事由人当场定

【课程成果清单】

序号

成果名称

产出部分

用途

1

三类下行判断与经营博弈盘点

第1部分

本环节研讨填写成果，回到岗位可直接复用

2

一页纸战略屋

第2部分

战略判断与年度打法的底稿

3

公司级战略地图（15-20 项关键成功要素）

课堂练习

一页纸说清全局，用于沟通与共识

4

第一场必赢之仗的 OGSM 与行动计划表

第4部分

资源投放与进度跟踪的依据

5

30/60/90 天落地行动承诺书

第6部分

课后三十天到九十天的跟踪抓手