《AI赋能·战略落地执行——基于7S模型的全链路落地》

AI赋能·战略落地执行——基于7S模型的全链路落地

让七个要素都接得住、查得动、落得实

主讲老师：魏建华

【课程背景】

你看到的，大概是这些画面：战略是高层定的、钱是公司投的，可三个月后再问“今年部门打哪几仗”，十个部门十个说法。各部门总结都“顺利”，加起来却离年度目标差一大截；跨部门的活谁都答应、谁都不牵头，最后又回到分管领导桌上。

你会听到这些话：“公司战略我同意，但我们部门情况不一样”。听着像执行不力，其实不是。

真问题藏在错位里：把“宣贯”当“承接”——发一个文件不叫承接，承接是部门拿出自己的子战略；把“考核”当“管理”——考核是末端，前面没有拆解与配套，只能压出动作、压不出结果。

还有一层变化绕不过去：从人人协同到人机系统，从黑灯工厂到黑灯办公室，从流程标准化到标准化流程封装技能。这三层变化背后，AI 已不是用不用，而是用到哪一步。七个要素逐个过一遍、出一份承接方案，人工做要两三周，最耗的不是判断，是找数、对口径、反复核对——交给 AI，一两天出初稿，人的时间压到争论与裁决上。把 AI 当搜索框、流程一步没改的组织，省下的只是打字时间。

不解决的代价：战略年年宣贯、年年回到原点，跨部门的活最后还是推到你桌上等人拍板，一换人就断一次。

【课程定位】

这不是讲 7S 概念、听案例的课，是带着本部门承接难题来、带着 7S 落地方案回去的实战工作坊——只解决一件事：让公司战略在部门这一层接得住、查得动、落得实。

【课程收益】

1、识别本部门七个维度的短板，输出带优先级的 7S 痛点清单

2、设计一页纸部门子战略屋，把公司战略意图、年度硬指标与主攻方向压成一张图

3、制定部门岗位与协同结构的调整动作，逐条明确牵头人、配合人、交付物与时间节点

4、建立战略配套的四类制度清单（绩效管控、月度复盘、问题整改、资源调配），标出缺哪几项

5、设计战略价值传导动作与经营型管理行为清单，把人心与管法调到战略上

6、完成部门人才盘点表，画出四维战略地图并写出第一份 OGSM 行动计划

7、了解 AI 从大模型到数字人的演进路径，掌握人机协同边界，用多维表格实现数据即时可视化

【课程特色】

1、七要素逐个落地：每个要素都给到承接动作与检查标准，不只讲概念

2、真案推演：以行业相关或同体量对标企业为样本，从战略宣贯推到部门 OGSM

3、工作坊而非听讲：研讨与路演占比六成，重点模块均有产出

4、AI 现场演示：讲清大模型到数字人的演进，当场演示一条主攻方向从进子战略屋到进看板

【课程对象】

公司中层管理者与业务单元负责人（含部门副职、核心业务骨干）。建议同一经营单元成班，30-40 人。

【课程时间】

1天（6小时/天）

【教学方式】

工作坊式：讲授 30%＋案例推演 25%＋研讨路演 35%＋点评 10%。按业务条线混合分组，5-6 组。

【课程逻辑总览】

主线：接得住→配得齐→落得实→AI 提速。第1部分 7S 自查与部门子战略点火，第2部分配结构与制度，第3-4部分调价值观与风格、补人员与技能，第5部分 AI 单列讲授加演示，第6部分收口为行动承诺。

【课程大纲】

先做 7S 自查、把公司战略接成部门子战略（第1部分），再逐个配上承接动作与检查标准——结构与制度、价值观与风格、人员与技能（第2-4部分），用 AI 提速（第5部分），最后以行动承诺收尾（第6部分）。

推进顺序：第1部分「战略断在中层」→第2部分「结构与制度」→第3部分「人心和管法」→第4部分「人与工具」→第5部分「AI 替掉哪几段」→第6部分「明天先动哪三件事」。前一部分的工具就是后一部分的输入，最后一部分收口为可带回岗位的行动承诺。

第1部分 战略断在中层，怎么变成部门打得动的子战略？（90分钟）

一、要解决的问题

高层战略相对完整，一到部门就变成“高层定方向、中层打折扣、基层走形式”。本模块解决：先让中层认清断在哪一块，再把公司战略接成本部门打得动的子战略。

二、7S 全景与短板自查

1、七要素的分层与关联

方法：硬三件——战略、结构、制度，看得见、改得快；软四件——共同价值观、风格、人员、技能，看不见、定成败

标准：七要素缺一块就漏一块；从最痛的一块开始

工具：《7S 要素关联图》《部门 7S 短板自查表》

2、中层在七要素里的七个角色

方法：战略承接者、结构设计者、制度搭建者、价值传播者、团队管理者、人才培育者、工具落地者；从督办者变成 7S 经营者

案例：某对标企业宣贯后三个月复盘，战略与制度都做了，结构和价值观没动，跨部门项目依旧没人牵头

研讨：对照七要素打分，输出部门 7S 痛点清单（20 分钟）

AI 赋能：AI 把各部门对同一战略的表述归并成同义对照表、标缺口；哪块先补由人裁决

三、战略 Strategy 的承接动作与检查标准

3、从公司战略到部门子战略

方法：BLM/BEM 闭环里中层只认三段责任——战略解码、落地执行、周期复盘；PESTEL 装今年不会因部门努力而改变的变量，波特五力判断位置，SPAN 与 BCG 定业务去留

承接动作：把公司年度目标里与本部门相关的硬指标挑出来并标贡献度；翻译成部门子战略屋；再落成三条主攻方向，每条写清动宾动作与验证指标

检查标准：子战略屋核心目标值等于公司目标中本部门承担的那一份；三条主攻方向各有一条独主动作

工具：《部门子战略屋模板》《年度主攻方向与验证指标表》

4、增量从哪来：红海提质与蓝海占位

方法：SPAN 看细分市场的吸引力与竞争力双维，BCG 定四象去留——明星加大投入、现金牛稳份额反哺、问题业务谨慎验证、瘦狗果断收缩

标准：先分清下滑是外部冲击还是内部短板

案例：某对标企业在行业下行时把二十余条外部因素收敛为三条机遇，“订单不缺、缺的是把订单做成利润”改写全年打法

研讨：画部门子战略屋初稿，写出三条年度主攻方向（20 分钟）

AI 赋能：AI 抓行业与对手公开信息出机会威胁清单并打分排序；哪条当主攻方向由人拍板

第2部分 战略动了，部门的结构和制度为什么一动不动？（80分钟）

一、要解决的问题

战略一动，部门边界就模糊；制度跟不上，落地全靠自觉，一换人就回到原点。本模块解决：结构与制度怎么配。

承接《年度主攻方向与验证指标表》。

二、结构 Structure 的承接动作与检查标准

1、纵向不失真、横向不扯皮

方法：纵向清理层级权责——指令到一线最多两层；横向按核心战略任务设岗，核心赛道设专项小组

承接动作：列跨部门协同权责清单，每条写清牵头部门、配合部门、交付物、时间节点；必赢之仗另设专项小组，人力与预算单列

检查标准：每条跨部门协作只有一个牵头人；出现“共同负责”的条目退回改写

工具：《跨部门协同权责清单》《战略专项小组架构模板》

2、冲突摆到桌面上怎么裁

方法：冲突归到三处——目标冲突、资源争夺、交付时序；按优先级、先验证再推广、双指标制衡三原则裁决

案例：某对标企业把五组跨部门冲突摆到桌面，规模与盈利质量双指标捆绑，收入完成而毛利率未完成当期不评优

三、制度 System 的承接动作与检查标准

1、四类制度与四维指标

方法：四类制度——绩效管控、月度经营复盘、问题闭环整改、资源调配审批；指标按平衡计分卡四维搭

承接动作：盘现有制度、标出缺哪几类；把子战略屋目标值逐条落到四维指标上，每条设三档目标值与看数频率

检查标准：每条战略动作都能追到一项制度、一个指标、一个责任人；长期转型类指标须占权重

工具：《四维绩效指标矩阵》《部门制度缺口盘点表》《月度经营复盘流程卡》

2、复盘与整改的闭环

方法：月度复盘六步——数据呈现→差距分析→根源定位→整改动作→责任到人→追踪反馈

标准：先查补给再查进度；整改须带走带编号的闭环表

案例：该企业把复盘从汇报会改成过堂会，每个差距当场定责任人与复核时间，三个月后卡点下降一半

研讨：列协同权责清单并盘制度缺口，把子战略屋一条目标落到四维指标上（30 分钟）

AI 赋能：AI 匹配部门职责、做目标—制度—考核勾稽检查，标牵头缺口与无考核条目；谁牵头由人裁决

第3部分 指标下去了，人心和管法为什么没跟上？（50分钟）

一、要解决的问题

指标压下去，员工只做被考核的事；管理者要么天天救火、要么只派活不赋能。本模块解决：价值观与风格怎么调。

承接《月度经营复盘流程卡》。

二、共同价值观 Shared Values 的承接动作与检查标准

1、三层对齐与日常渗透

方法：三层价值对齐——企业经营价值→部门子战略价值→员工个人成长价值；把使命翻译成员工可感知的日常准则，嵌进例会、复盘、激励、晋升

承接动作：写价值对齐对照表，把三条主攻方向翻译成“我这个岗位多做哪一件事”；选周会或复盘会试点

检查标准：随机问三名员工“今年我们部门赢在哪”，答得出且说法一致才算对齐

工具：《价值对齐对照表》《部门战略价值传导框架》

三、风格 Style 的承接动作与检查标准

1、从两种极端到经营型

方法：救火督办型盯琐事、高频追责，长期建设无人推进；放任佛系型只派指标、不做赋能；经营型中层是战略项目强管控＋长期能力强赋能

承接动作：必赢之仗强管控——周跟踪、资源倾斜、定期复盘；人才与流程强赋能——给方法、给资源、给试错空间

检查标准：本月日历里救火与建设各占多少，一眼看得出来；每场必赢之仗有固定周跟踪时点

工具：《中层管理风格自测表》《管控与赋能平衡行为对照表》

案例：某对标企业一位部门负责人把每周一半会议从上周问题通报改为下阶段资源协调，团队从等人派活转为主动报课题

研讨：自测管理风格，写出三条本月就能改的行为动作（20 分钟）

AI 赋能：AI 分析会议纪要与协同记录，标扯皮高频环节与管控赋能失衡事项；要不要动考核由人拍板

产出：《价值对齐对照表》——本模块研讨成果，作为下一部分推演输入

第4部分 人对了、工具对了，战略才落得下去吗？（55分钟）

一、要解决的问题

战略定了、制度有了，可关键岗位没人能上，手里也没有把战略拆成动作的工具。本模块解决：人员与技能怎么补齐。

承接《管控与赋能平衡行为对照表》。

二、人员 Staff 的承接动作与检查标准

1、盘点、梯队与倾斜

方法：人才盘点三步——能力评估、绩效分层、潜力划分；分三层搭梯队——核心骨干保留授权、储备人才轮岗、基础员工标准化训练

承接动作：填部门人才盘点表，标出支撑必赢之仗的关键岗位与能力缺口；优质人力按必赢之仗重排

检查标准：每场必赢之仗关键岗位都有 A/B 角；每条缺口写清是引进还是培养、何时到位

工具：《部门人才盘点表》《战略岗位人力倾斜分配表》

三、技能 Skill 的承接动作与检查标准

1、战略地图与 OGSM

方法：四维战略地图——财务、客户、流程、学习成长，从 40 条以上因素收敛出 15-20 项关键成功要素并画因果链；OGSM 一页纸——O 为什么打、G 打完什么样、S 怎么打、M 看什么

承接动作：把子战略屋目标值拆成地图要素，每条答出四问——支撑哪项结果、谁主责、多久看一次、依据什么数据；再挑一场必赢之仗写出 OGSM 与四条关键行动

检查标准：地图上有要素，OGSM 里必须有对应动作；因果链断掉的那一环就是今年缺口

工具：《四维战略地图拆解模板》《关键成功要素因果分析表》《OGSM 一页纸模板》《必赢之仗筛选清单》

案例：该企业把部门年度目标拆成十八项关键成功要素，“交付周期”一条断在流程维，当年立为必赢之仗

研讨：画部门战略地图初稿，写出第一场必赢之仗的 OGSM（25 分钟）

AI 赋能：AI 按目标反推候选关键任务清单并校验 OGSM 四要件；由人删到三五条并定 owner

第5部分 7S 这套重活，AI 能替我们做掉哪几段？（45分钟）

一、要解决的问题

七个要素逐个过一遍、出一份承接方案，人工做要两三周，最耗的不是判断，是整理与核对口径。

承接《必赢之仗筛选清单》。

二、AI 演进

1、四步演进：会答→会干→串流程→顶岗位

趋势：大模型会答——给问题给答案；智能体会干——自己拆步骤、调工具、形成果；AI 系统串流程——跨岗位动作接成链；数字人顶岗位——标准动作 7×24 有人做

判断：多数企业卡在第一格，把 AI 当搜索引擎。差距不在用不用，在有没有让它进流程、替掉一段具体工作

三、人机协同

2、分工、界线与口诀

分工：AI 接整理、核对、归类、初稿、提醒；人定目标、定口径、做裁决、担责任

界线：AI 产出须能回溯来源编号，答不出来源的一条删掉；涉及取舍、资源与责任归属的判断留给人

口诀：AI 出活，人签字。签字的人才担责任，也才有权推翻 AI 结论

四、人人协同

3、多维表格让七要素的状态人人看得见

收数：用飞书多维表格把散在 Excel、微信群和业务系统里的数收成一张共用表——改一处全端同步；字段类型即录入规则

串表：关联字段代替复制粘贴，要素、任务、数据三表联动；视图是同一份数据的不同切面——高层看仪表盘、部门看排名、项目组看任务

追人：到期未回填自动提醒，指标跌破线自动 @责任人；谁改的、什么时候改的全程可追溯

标准：看板有没有生命力看三件事——录入者是不是使用者本人、一月后还有没有人更新、能不能追出谁改的

五、本课的六段流程与人机分工

4、方法、交给 AI、留给人

方法：输入确认→7S 自查→硬三件（子战略屋、协同权责、制度缺口）→软四件（价值对齐、风格改善、人才盘点、地图 OGSM）→一致性校验→成果进多维表格

交给 AI：信息归并、部门职责匹配、勾稽检查、要件校验、台账数据源

留给人：定主攻方向、定牵头人、定权重、定谁上谁下；AI 出活，人签字

六、三段价值

5、周期压缩、口径统一、过程留痕

周期压缩：两三周的活压到一两天出初稿，时间还给争论与裁决

口径统一：全稿同一套短语与编号，前后两张表不再对不上

过程留痕：谁改的、依据什么改的都可追溯，复盘不再靠回忆

七、课堂演示

6、一条最小闭环当场跑通

演示：现场演示一条主攻方向从进子战略屋到出现在周更看板（15 分钟）

AI 赋能：本课六段流程里 AI 接手的段落已逐条标定，边界画在哪一格由人签字

第6部分 回到部门，明天先动哪三件事？（40分钟）

一、要解决的问题

课上热闹，回去就凉。本模块解决：把七块成果收拢成一份可执行清单。

承接《必赢之仗筛选清单》。

二、成果串联与行动承诺

1、主线复盘与成果串联

方法：按“接得住→配得齐→落得实”复盘七件成果——痛点清单、子战略屋、协同权责清单、制度缺口表、价值对齐与风格改善清单、人才盘点表、地图 OGSM

标准：子战略屋核心目标值＝地图财务维目标值＝绩效指标三档目标值；地图上有要素，必赢之仗里必须有动作

2、30/60/90 天落地承诺

方法：每组写三件 30 天内启动的事、两件 60 天内出结论的事、一件 90 天内见数的事

工具：《30/60/90 天落地行动承诺书》

AI 赋能：AI 把七件成果汇编成初稿并统一编号，生成首月跟进清单；明天先动哪三件事由人定

【课程成果清单】

序号

成果名称

产出部分

用途

1

部门 7S 短板自查表与痛点清单

第1部分

年度打法底稿

2

跨部门协同权责清单

第2部分

后续推演输入

3

价值对齐对照表与管理风格改善清单

第3部分

课后跟踪抓手

4

部门人才盘点表与人力倾斜方案

第4部分

找现状与目标差距

5

30/60/90 天落地行动承诺书

第6部分

回岗位可直接复用