《AI赋能·战略升维与解码担当——核心高管实战工作坊》2天

AI赋能·战略升维与解码担当——核心高管实战工作坊

从短期止血回到长期布局

主讲老师：魏建华

【课程背景】

每年四季度到第二年一季度，是管理层最拧巴的一段日子：短期业绩要交账，长期布局要投入，两件事抢同一批人、同一笔钱。多数企业的结果是一样的——短期的手一次次伸出来，长期的盘子一次次被挪走。

你看到的，大概是这些画面：年度战略研讨会开成了指标碰头会，讨论的永远是今年还差多少，说到三年以后往往一句“先把眼前这关过了再说”；目标清单一年比一年长，二十几条重点任务条条写着“重中之重”，年底一盘点，真正打赢的没几件。还有一类画面不太好意思说破：中心一把手把解码材料交给部门经理代做，自己只在汇报前一晚听一遍；战略复盘会上，一半时间在汇报日常事务和进度细节。

你听到的，大概是这些话：“先活下来再说”“这个指标不是我定的”“去年也是这么干的”“市场变化太快，计划赶不上变化”。听着像抱怨，其实指向三件从来没被说清楚的事：什么可以让、什么不能让；谁该为解码负责；什么才算得上战略议题。

真问题藏在三个错位里：把“目标清单”当“战略”——没有取舍的清单，等于把资源摊薄在每一个方向上；把“分解”当“解码”——数字切下去不等于责任落下去，一把手不出场，解码必然停在纸面；把“短期止血”当“长期主义”——止血动作有镇痛效果，长期投入一旦断档，三年后连参赛资格都没有。

还有一层变化绕不过去：从人人协同到人机系统，从黑灯工厂到黑灯办公室，从流程标准化到标准化流程封装技能。这三层变化背后，AI 已经不是用不用的问题，而是用到哪一步的问题。过去做一轮五年战略思考，人工要铺两三周，最耗时的从来不是判断，是找数、对齐口径、反复核对——这几段活交给 AI，一两天出初稿，人的时间全部压到争论与裁决上。分水岭不在会不会提问，在有没有把流程重做一遍；把 AI 当搜索框、流程一步没改的组织，省下的只是打字的时间。这门课的每一部分都配一段 AI 在本环节的用法，最后用一个独立模块讲清人机怎么分工、怎么用一块多维表格让解码责任天天有人更新。

这门课只做两件事：把高层的战略眼光从“今年”拉回到“五年”，把解码责任从“部门作业”收回“一把手工程”。两天下来，第一天纠思维上的偏，第二天压责任上的虚。

【课程定位】

这是一次带着本公司真实战略议题来、带着目标聚焦清单与解码责任收回方案回去的高管工作坊，只解决一件事：让核心高管在业绩压力下仍然看得清五年、舍得下三年、扛得住今年。

【课程收益】

1、建立短期与长期的三线管理视角——生存底线、战略投入、增长曲线，能说清今年该守什么、该投什么

2、诊断本公司战略研讨会异化的真实成因，给出议程、议题准入与议事规则的改造方向

3、对臃肿的战略目标做减法，用取舍矩阵收敛出 3-5 场必赢之仗与一份明确的“不做什么”清单

4、用外部视角“四看”打破路径依赖，识别行业新变量，并把关键假设显性化、可检验

5、明确中心一把手在解码中的三项不可推卸责任，写出本人的责任自评结果与收回路径

6、建立战略议题与运营事务的分流标准，把决策层精力还给真正的战略议题

7、拿出一份本公司战略研讨会设计方案草案，并承诺回到岗位后的三件启动动作

8、了解 AI 从大模型、智能体、AI 系统到数字人的演进路径，掌握人机协同边界，并用多维表格实现数据即时可视化与人人协同

【课程特色】

1、只纠偏不科普：不重复讲战略工具，直面“重短期轻长期”“解码责任缺位”两个现实痛点

2、高管同场同题：以真实决策会为场景推演，以行业相关或同体量对标企业为真实样本

3、工作坊而非听讲：研讨与路演占比六成，两天均有现场产出，第二天下午设路演质询

4、工具即成果：27 张表单可直接带回使用，堂上产出皆为可提交讨论的初稿

5、AI 现场演示：讲清大模型到数字人的演进，当场演示一条外部变量从入池到承诺书

【课程对象】

公司董事长、总裁及副总裁班子成员；各业务单元、中心、区域一把手；战略、经营、人力等职能负责人。建议同一经营单元核心团队成班，30-45 人。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【教学方式】

工作坊式：讲授 30%＋案例推演 30%＋研讨路演 30%＋点评 10%。按业务与主责单元混合分组，5-6 组，课堂按真实决策会场景推演。第一天做思维纠偏与目标聚焦，第二天做解码责任压实与会议机制改造。

【课程逻辑总览】

主线：看得远→收得住→走得新→扛得起→AI 提速。第一天打“思维这一头”——看清短期与长期怎么失衡、目标怎么减肥、路径怎么换新；第二天打“责任这一头”——解码责任回到一把手、战略议题从日常事务里分流出来、担当变成一套可追溯的机制。

【课程大纲】

先看清业绩压力是怎么把战略挤没的（第1部分），把跑偏的战略研讨会纠回来（第2部分），给臃肿目标做减法（第3部分），用外部视角破掉路径依赖（第4部分）；第二天把解码责任收回一把手手里（第5部分），把战略议题从日常事务里分流出来（第6部分），搭起责任、授权与兑现的闭环（第7部分），用 AI 提速（第8部分），最后以成果互证与行动承诺收尾（第9部分）。

推进顺序：第1部分「短期与长期」→第2部分「战略研讨会的异化」→第3部分「目标臃肿与取舍」→第4部分「路径依赖」→第5部分「解码责任」→第6部分「战略与非战略」→第7部分「担当机制」→第8部分「AI 全流程」→第9部分「执行落地与行动承诺」。每一部分的课堂产出直接进入下一部分的方法推演与研讨，前一部分的工具就是后一部分的输入，最后一部分收口为可带回岗位的行动承诺。

第1部分 短期与长期：业绩压力下战略为什么被挤没？（55分钟）

一、要解决的问题

业绩一承压，最先被砍的往往是研发、人才储备与能力建设——因为它们见效最慢。三年后回头看，不是当年判断错了，是当年没守住。

二、把短期与长期放回同一张表

1、战略的本质是取舍，不是清单

方法：检验一份战略是否成立，问三句——我们放弃了什么、资源往哪个方向倾斜、三年后凭什么赢；三句答不上来，清单再厚也只是愿望罗列

模型：战略三问与“既要又要”识别卡

工具：《战略目标清单体检表》

2、三线管理：生存底线、战略投入、增长曲线

方法：把一年的资源分成三条线——生存底线（现金流、交付、合规，不能动）、战略投入（能力与第二曲线，到点才见效）、增长曲线（当期营收与利润）；先保底线，再定投入比例，最后才是增长目标

标准：战略投入占营收或预算的比例写进年度红线，低于红线即触发专项审议；砍人砍项目可以，砍到战略投入比例不行

工具：《三线管理自检表》

案例：以行业相关或同体量对标企业为真实样本——某相关企业在行业下行期坚持把战略投入维持在固定比例，同期对标者把这部分当作可压缩成本，三年后前者拿到新订单资格、后者连投标门槛都没摸到

研讨：填本公司三线比例现状，标出最近一年被挪走过的一笔战略投入（20分钟）

AI 赋能：AI 把近三年预算与实际支出按三条线归类并算出比例变化，人的总经理办公会确定红线定在多少

第2部分 战略研讨会的异化：最高决策场景为什么开了个寂寞？（80分钟）

一、要解决的问题

一年里最贵的那场会，本该定方向、定投入、定取舍，现实却常常变成指标拉扯与责任推让，散会后没人记得会上到底定了什么。

沿用上一部分产出的《三线管理自检表》，本部分不再另起炉灶，直接接着往下做。

二、把研讨会从“碰头会”纠回“决策会”

1、异化的三维归因

方法：三条归因逐个过——考核压力传导（指标压到个人头上来开会）、责任回避心理（会上不表态就不会担责）、议题失焦机制（没有准入标准，什么都能上会）

标准：研讨会80% 的时间应花在三年以上议题上；会议质量看三条——有没有新结论、有没有责任人、有没有时限

工具：《战略研讨会异化归因清单》

2、议题准入：有些事不该上战略会

方法：议题按四维度判别——影响面（是否跨多条业务线）、时间跨度（是否影响三年以上）、资源投入（是否触及大额度调配）、不可逆性（做错了能不能回头）；四条里至少两条成立才够格上会

标准：够不上战略议题的一律下沉到经营分析会或专题会；一场战略研讨会的正式议题不超过 5 个

工具：《议题准入四问筛查卡》

3、议事规则与决策机制

方法：会前一周发材料与预读要求，消灭“会上第一次听说”；会中先战略后运营、先共识后决策；会后当日出决议，每条决议写清结论、责任人、时限三要素

角色：主持人管节奏、记录人管结论、决策人管拍板，三人不兼任

标准：没有结论的议题不进入第二轮讨论，先补信息

工具：《战略研讨会议事规则卡》《决议三项要素清单》

案例：某消费品企业把“本年度上会议题”从二十余条压到四条，会期缩短一半，当年形成的决议闭环率从不足四成提到八成以上

研讨：拿本公司上一次年度战略会，按四条维度筛一遍议题并说明下沉去向（30分钟）

AI 赋能：AI 把往期议题按四个维度打分并排出上会优先级，哪几条最终上会由筹备小组拍板

第3部分 目标臃肿与取舍：资源为什么被摊薄？（85分钟）

一、要解决的问题

目标清单从八条长到二十八条，每一条都有人坚持要保留。资源一分再分，最后每条战线都只有打小规模遭遇战的兵力。

承接《决议三项要素清单》，继续往下推进。

二、先划“不做什么”，再谈“打赢什么”

1、取舍三原则与舍弃清单

方法：取舍看三条——聚焦主业（能不能放大我们的优势，而不是补我们的短板）、差异定位（是不是只有我们能这么打）、资源约束（现有资源够不够打赢）；三条都过不了的目标，进舍弃清单

标准：舍弃清单与重点清单同权重公开——不做什么写进战略，才算真的取舍；只写“要做什么”的清单等于没做取舍

工具：《目标取舍矩阵》《舍弃清单模板》

2、资源分配矩阵与必赢之仗

方法：业务按三层分配资源——核心业务保份额与现金流、成长业务抢窗口、机会业务设止损线；从通过取舍的目标里挑出 3-5 场必赢之仗，每场写清一句话输赢标准与负责人

标准：资源跟着仗走，不跟着层级走；同一年内同时在打的仗不超过 5 场，超过即说明取舍没做成

工具：《三层资源分配矩阵》《必赢之仗筛选表》

案例：某相关企业砍掉七条非主线产品线，把营销费用集中到两条主干，一年内两条主线的毛利增幅超过了此前五年的总和

研讨：对本公司现有目标清单做一次取舍演练，输出聚焦版目标清单与舍弃清单（35分钟）

AI 赋能：AI 按三层架构统计各条线的资源占比并标出与目标不匹配项，砍哪一条留哪一条由管理团队决定

第4部分 路径依赖：老地图为什么找不到新大陆？（85分钟）

一、要解决的问题

起家的那套打法太顺手了，顺手到没人愿意质疑。等到环境变了，多数人的第一反应还是“再使劲一点”，而不是“换个方向”。

以上一部分的《必赢之仗筛选表》为起点，本部分在其结论上做延伸与落地。

二、用外部视角把地图重画一遍

1、外部视角“四看”

方法：看宏观（政策、人口、技术里今年会变的变量）→看产业（价值链往哪端迁移、利润在哪一环重新分配）→看客户（需求迁移、决策链变化、痛点升级）→看对手（标杆打法演进、差异化空间）；每看都要落到一个：“这对我们今年意味着什么”

标准：外部变量必须是公司努力也改变不了的事；能改变的叫内部问题，不进这一层

工具：《四看扫描表》《变量—动作对应表》

2、第二曲线与关键假设显性化

方法：第二曲线不是新业务名单，是“在存量基本盘上长出的增量逻辑”；每条曲线背后写三条关键假设（需求为真、能力可得、对手不会更快），并写明验证方式与截止时间

标准：假设没有被验证过的战略投入，一律走小额、限时、可止损的节奏；曲线越长，验证周期越要短

模型：战略假设—验证—止损三步法

工具：《关键假设清单》《新曲线试错节奏卡》

案例：某相关企业连续四年追加老产品的渠道投入，同期对手已经在新的应用场景里完成布局，等前者反应过来，客户的定义已经变了

研讨：每组输出本业务一条外部变量判断与对应的战略假设，标明验证方式（30分钟）

AI 赋能：AI 汇总行业公开信息与竞品公开动作形成候选变量清单并附来源，哪几条写进战略假设由人力判断后签字确认

第5部分 解码责任：为什么一层层往下甩？（95分钟）

一、要解决的问题

把公司目标变成自家动作这件事，本该由掌握资源、负责结果的人来做。现实是它一层层下移，最后落到最不了解意图、也调动不了资源的那一层。

沿用《新曲线试错节奏卡》的结论往下做。

二、解码是一把手工程

1、一把手的三项不可推卸责任

方法：向上承接——理解、确认并捍卫战略意图，把公司战略翻译成本单元使命；向下拆解——亲自主持关键战役拆解，亲自把关目标与举措质量；横向协同——主动识别并打通跨单元断点，承担协同第一责任

标准：可以授权执行，不能授权解码；谁背结果谁拆目标

2、解码三会中的一把手角色

方法：战略澄清会定方向——要听得懂、问得深、说得清；战略解码会定战役——要亲自拆、亲自定、亲自认；责任承诺会定承诺——要签得实、压得实、跟得实

工具：《解码三会角色卡》《一把手到场标准》

3、解码质量的三把尺子

方法：每份解码材料用三把尺子量——目标可承接（下一级拿到就能动手）、举措可执行（有动作、有资源、有时限）、责任可追溯（每条只有一个责任人）

工具：《解码质量三把尺子》《责任收回路径表》

案例：某相关企业的一把手收回解码主权后，第一件事是把三十页材料压到三页，第二件事是自己排三场必赢之仗的优先级，跨单元协同问题的平均解决周期缩短了近一半

研讨：每位学员做一次解码责任自评，找出本人最弱的一项并写出三周内的收回路径（35分钟）

AI 赋能：AI 扫描历次解码材料标注出缺责任人、缺时限、与上级目标脱节的条目，谁来重写材料由一把手指定

产出：《解码三会角色卡》——本模块研讨的填写成果，直接作为下一部分的推演输入

第6部分 战略与非战略：别让事务淹没议题，边界该由谁来划？（90分钟）

一、要解决的问题

复盘会上听了一个半小时，有一半是进度汇报和事务性协调。真正影响三年的问题，排在最后一个议题，讲了十分钟，还没轮到讨论。

接着《责任收回路径表》往下推，解到能落地。

二、议题分流：让战略回归战略

1、三分类与本位识别

方法：把所有上会事项分成三类——战略议题（影响三年以上、跨多条线、不可逆）、运营议题（影响当年、单条线内可解决）、日常事务（按流程办理即可）；分类由召集人提前判定，不做现场裁判

标准：战略会只谈战略议题，经营分析会只谈运营议题；一个议题不能同时在两种会上出现，重复出现即说明边界没定清

工具：《议题三分类卡》《会议边界对照表》

2、五问筛查与材料质量

方法：材料过五问——这项议题与公司战略的关系是什么、不讨论会怎样、讨论完会改变什么、需要谁在场、需要什么数据支撑；五问有一问答不上，材料退回重写

标准：识别“伪战略材料”看两条——通篇只有进度没有判断、通篇只有问题和请求没有选项

工具：《五问筛查卡》《战略材料质量标准》

案例：某相关企业把月度战略复盘改造成“只讲三个战役”，日常协调改由周会处理，管理层每月用于战略讨论的时间反而增加了三成

研讨：拿最近一次复盘材料现场做三分类，并用五问筛查法互评本组材料（35分钟）

AI 赋能：AI 按三类规则对历史议题做预分类并标出重复上会事项，最终分类权归会议召集人

产出：《议题三分类卡》——本模块研讨的填写成果，直接作为下一部分的推演输入

第7部分 担当机制：责任、授权与兑现怎么闭环？（90分钟）

一、要解决的问题

“担当”讲得再多，落到具体事上还是三个老问题：责任说不清属于谁、权力没跟着给下去、结果没真的算数。

以《战略材料质量标准》为起点，往下延伸。

二、把担当从口号改成机制

1、四到位：责任、授权、评估、分配

方法：责任到位——每个目标有唯一责任人；授权到位——责任人拥有对应的决策权与资源调配权；评估到位——标准清晰、数据来源明确；分配到位——结果与激励、晋升、发展挂钩

标准：有责任无授权是假责任；评估结果不与任何东西挂钩，评估迟早变成走过场

工具：《四到位责任书模板》《授权清单》

2、说到做到的三个抓手

方法：唯一责任人（一条目标对应一个人，可以协同、不能共担）、节奏到月（月度看进度与资源、季度看结论）、公开承诺（承诺书写清动作、验收标准与验收人，在公司范围内可见）

标准：承诺的内容要能自证——完没完成，不需要开会讨论；承诺数量控制在三条以内，超过三条等于没有承诺

模型：担当闭环三环图（责任—节奏—兑现）

工具：《公开承诺书》《担当兑现台账》

案例：某相关企业把年度责任书里的每项承诺做成一张共用看板，谁在推进、谁在拖期一目了然，跨部门扯皮从“你说我说”变成“看表说话”

研讨：为自己单元的一项年度目标填一本四到位责任书，并写出三条公开承诺（35分钟）

AI 赋能：AI 汇总承诺台账并按责任人与截止日排序推送提醒，谁该被问责、承诺要不要调整由组织决定

第8部分 AI 全流程：战略思考这套重活，AI 能替我们做掉哪几段？（100分钟）

一、要解决的问题

一轮五年战略思考加一轮解码，人工做要两三周，最耗时的从来不是判断，是找材料、对口径、反复整理。

承接《担当兑现台账》，继续往下推进。

二、AI 演进：从查资料的工具，到能干活的同事

1、四步演进：会答→会干→串流程→顶岗位

趋势：大模型会答——给问题给答案；智能体会干——自己拆步骤、调工具、形成果；AI 系统串起流程——把跨岗位的动作接成一条链；数字人顶上一个岗位——标准动作 7×24 有人做

判断：多数组织卡在第一格，把 AI 当搜索引擎用。差距不在用不用，在有没有让它进入流程、替掉某一段具体的工作

2、人机协同：分工不靠感觉，靠一条界线

分工：AI 接整理、核对、归类、初稿、提醒；人给定目标、定口径、做裁决、担责任

界线：AI 的产出必须能回溯来源编号，答不出来源的一条删掉；涉及取舍、资源与责任归属的判断，一律留给人

口诀：AI 出活，人签字。签字的人才负有责任，也才有权推翻 AI 的结论

3、人人协同：多维表格让数据即时可视化

收数：用飞书多维表格把散在 Excel、微信群与业务系统里的数收成一张共用表——一条记录只录一次，改一处全端同步；字段类型就是录入规则

串表：关联字段代替复制粘贴，目标表、举措表、数据表三表联动；视图是同一份数据的不同切面——高层看仪表盘、单元看排名、项目组看动作

追人：到期未完成自动提醒，指标跌破线自动 @责任人；谁改的、什么时候改的，全程可追溯

标准：判断一块看板有没有生命力，看三件事——录入的人是不是使用者本人、一个月后还有没有人更新、能不能追出谁改的

4、本课的六段流程与人机分工

方法：议题输入→两源采集（外部变量与内部数据）→三线校验→目标取舍与必赢之仗→解码责任落位→承诺台账交付

交给 AI：变量检索、信息归并、资源占比统计、材料要件校验、承诺台账提醒

留给人：定取舍、定必赢之仗、定责任人、签承诺书

5、三段价值

周期压缩：两三周的活压到一两天出初稿，时间还给争论与裁决

口径统一：全稿同一套短语与编号，前后两张表不再对不上

过程留痕：谁改的、依据什么改的都可追溯

6、课堂演示与练习

演示：现场演示一条外部变量从入池、进战略假设清单到出现在月更看板的全过程（20分钟）

练习：各组拿本公司一项真实议题，用模板跑一遍从议题划分到承诺台账的最小闭环（50分钟）

AI 赋能：AI 生成练习底稿并完成演示流程的全程记录，练哪一条真议题由各组自选

第9部分 执行落地与行动承诺：回到岗位，明天先动哪三件事？（40分钟）

一、要解决的问题

课上激动、回去不动，是所有管理层课程的老毛病。本模块解决：把两天的纠偏结论收拢成一份有人盯、有节奏、有验收的清单。

以上一部分的《担当兑现台账》为起点，本部分在其结论上做延伸与落地。

二、成果互证与行动承诺

1、主线复盘与成果互证

方法：按“看得远→收得住→走得新→扛得起”复盘两天成果——三线比例、议题准入清单、聚焦目标与舍弃清单、必赢之仗、解码责任自评、四到位责任书

标准：成果互相印证——必赢之仗的输赢标准＝聚焦清单里写明的取舍＝责任书里的验收标准

2、30/60/90 天落地承诺

方法：每组写三件 30 天内启动的事、两件 60 天内出结论的事、一件 90 天内见数的事；每件事写清主责人与验收标准

工具：《30/60/90 天落地行动承诺书》

研讨：各组路演互评，老师逐组质询（30分钟）

AI 赋能：AI 按成果清单汇编承诺台账与首月跟进清单，先动哪三件事由人当场定

【课程成果清单】

序号

成果名称

产出部分

用途

1

三线管理自检表

第1部分

短期与长期资源失衡体检

2

战略研讨会异化归因清单

第2部分

会议改造的起点

3

议题准入四问筛查卡

第2部分

战略会的议题筛选标准

4

目标取舍矩阵与舍弃清单（含必赢之仗）

第3部分

给臃肿目标做减法、定资源优先级

5

外部变量—战略假设清单

第4部分

打破路径依赖的行动依据

6

解码责任自评与责任收回路径表

第5部分

一把手解码责任压实

7

议题三分类结果与五问筛查卡

第6部分

让战略会回归战略

8

四到位责任书与公开承诺书

第7部分

担当闭环的书面依据

9

30/60/90 天落地行动承诺书

第9部分

课后跟踪抓手