《靶心育才：中高层人才梯队建设训战营》

《靶心育才：中高层人才梯队建设训战营》

主讲：陈蕊老师

【课程背景】

现在的市场环境下，很多企业人才梯队建设面临突出挑战：一级部门负责人需要配备具备经营能力的后备人才，但当前后备干部出现断层；同时，集团尚未建立与发展战略相匹配的人才胜任力模型，导致人才识别、培养与任用缺乏统一标尺。

本课程聚焦“人才梯队建设”主题，面向中高层管理者，以“战略靶心”为牵引，系统讲授胜任力模型构建、人才盘点、继任者计划与训战结合的培养机制，帮助企业打通“识别—培养—任用”的人才供应链闭环，化解后备断层风险，支撑跨界升级战略落地。

【课程收益】

学员将建立“人才即战略”的认知，并具备一级部门负责人所需的“经营视角”与“带兵育人”双重能力；

掌握胜任力模型构建、人才盘点（九宫格/IEA）、继任者计划与IDP制定等一套可落地的人才管理工具；

建立“经营能力”胜任力标尺，识别关键岗位与高潜人才，填补后备断层、提升人才板凳深度；

形成“盘点—培养—任用”闭环机制与一份可直接用于本企业的《人才梯队建设行动方案》，支撑集团跨界升级战略落地。

【课程特色】

系统框架与落地工具并重

从“标准（胜任力模型）—盘点（九宫格）—培养（训战闭环）—机制（闭环保障）”四个层面，提供完整框架与可直接套用的工具表。

贯穿式案例 + 闯关任务

以“锐峰智造集团”为贯穿案例，在重点方法论下设置5个实操任务，边学边练，最终产出可直接用于本企业的《人才梯队建设行动方案》。

【课程对象】部门负责人、中高层管理者等需要进行人才梯队培养的领导干部

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

贯穿案例（可根据企业需求量身定制）

锐峰智造集团的“接班人危机”。锐峰智造集团是一家年营收数十亿元的高新技术制造企业。年底经营复盘会上，集团人力资源总监周敏抛出一组刺眼数据：精密制造中心、智能装备事业部、新能源事业部三个核心一级部门的负责人，均将在1—2年内到龄退休或岗位调动，但这三位“顶梁柱”各自的副手均不具备独立经营一个一级部门的能力；与此同时，集团推进“跨界升级”，急需既懂专业又懂经营的复合型干部，而现有中层普遍缺乏经营视角。更棘手的是，集团此前从未系统建立过人才胜任力模型，选人用人长期“凭感觉、看印象”。

该案例贯穿全程：学员分组扮演“锐峰智造人才发展委员会”，依次完成——诊断梯队短板（模块一）、构建胜任力模型（模块二）、九宫格盘点（模块三）、设计继任路径与IDP（模块四），并最终产出《人才梯队建设行动方案》（模块五）。

第一天：定标准 · 盘家底 · 识高潜

模块一：认知篇——人才梯队是集团跨界升级的生命线

1、从“业务曲线”到“人才曲线”：为什么后备断层是最大风险？

 业绩是显性曲线，人才是隐性曲线——业务扩张速度往往远超人才成长速度。

 中国式连锁困境：“只连不锁，无人可锁”，盘子越大越无人可用。

 对照正强现状：一级部门负责人后备断层，后备干部“青黄不接”。

案例引入：锐峰智造“顶梁柱”到龄，三个核心一级部门无人可接——复盘会上的一组成绩单与一份空白继任名单。

练习：对照“房子模型”，诊断锐峰（或本集团）当前人才梯队的3大短板。

2、人才即战略：打造高绩效人才供应链

 人才供应链制高点：人才升段→ 建人才池→ 组织提效。

 人才辈出 = 人才培育+ 人才复制。

案例分析：某同业态集团用“人才池”三年补齐厂长梯队，板凳深度从0.8提升到2.3。

3、人才梯队建设本质：房子模型

 地基（使命愿景价值观/企业文化）、立柱（人才生产线：选-育-用-留）、屋顶（组织能力与业绩产出）。

 落地前先做两件事：定标准（胜任力模型）、盘家底（人才账本）。

案例分析：希尔顿“电梯计划”——人才培育是系统工程，一把手亲自抓。

练习：用房子模型三要素（地基/立柱/屋顶），描述你所在部门“房子”的现状与缺口。

模块二：标准篇——构建集团人才胜任力模型

1、为什么需要胜任力模型?

 能岗匹配：从“要做什么”到“需要具备什么”，让识人用人有统一标尺。

 破解三大典型风险：评价主观、标准模糊、人岗错配。

2、胜任力冰山模型

 冰山水上：知识、技能（易识别、易培养）；水下：特质、动机、自我认知（决定长期绩效）。

 一级部门负责人更依赖水下部分——尤其是经营意识与抗压韧性。

3、集团跨界升级所需的胜任力维度

 经营能力、跨界创新、战略执行、团队领导、学习敏锐度。

4、胜任力建模方法

 BEI行为事件访谈 + 战略推导 + 卡片建模法，形成“集团通用+岗位序列”两层模型。

5、将胜任力转化为行为锚定等级（BARS）

 每个维度划分1—4级行为锚点，让“合格/优秀”可观察、可评估。

练习1：为一级部门负责人提炼“经营能力”维度的3个关键行为指标。

练习2：将其中1个指标划分为“合格—优秀”两级行为锚点（BARS）。

模块三：盘点篇——人才盘点识别高潜与关键岗位

1、人才盘点的目的与基本流程（IEA）

 I 信息库→ E 评估→ A 应用。

2、人才盘点的四个维度

 盘数量、盘质量、盘潜力、盘空缺——不止盘“人头”，更要盘“结构与风险”。

3、人才盘点就是“剥洋葱”

 由外而内层层锁定：关键岗位 → 关键人才 → 靶心人才，聚焦真正决定战略的少数岗位。

4、人才九宫格：绩效—潜力矩阵

 横轴绩效、纵轴潜力，九宫定位

重点关注“高绩效—高潜力”与“高潜力—待证明”格子。

5、关键岗位识别与继任风险测评

 用“岗位重要性×任职者准备度”识别继任缺口；对一级部门负责人岗位逐一标注继任就绪度。

案例分析：锐峰智造年度人才盘点——三个核心一级部门继任就绪度“红灯”。

练习：用九宫格对所在一级部门的中层团队做盘点，标出高潜与继任红灯岗位。

第二天：建梯队 · 抓训战 · 落机制

模块四：培养篇——后备干部梯队建设与训战机制

1、继任者计划设计：继任梯队三档

 Ready-now（随时可接）、1年内可接、2年内可接，形成“板凳深度”。

2、人才梯队建设全周期：入库—在库—出库

 入库（建标准、定池子）→ 在库（训战培养）→ 出库（评估任用）。

3、靶心战略的训战闭环：学—练—考—赛

 学（回归工作场景、聚焦关键动作）→ 练（对标标杆、把标杆变教练）→ 考（找差距而非拿满分）→ 赛（以战促学）。

4、多元化培养手段

 师徒带教16字方针：“我说你听，我做你看；你说我听，你做我查”；轮岗、行动学习、挑战性任务。

5、个人发展计划IDP与70-20-10学习法则

 10%课堂学习、20%向他人学、70%在实战中学；IDP将短板转化为课题与训战安排。

案例分析：某同业态集团“后备厂长”90天训战营（轮岗＋带教＋课题）。

练习1：为某关键一级部门设计“Ready-now / 1年 / 2年”三档继任梯队。

练习2：为识别出的高潜制定一份IDP（含1个挑战性任务＋带教安排）。

模块五：机制篇——梯队建设落地与组织保障

1、管理者三大承诺

 搭班子、给资源、定机制——人才梯队首先是“一把手/部门负责人工程”。

2、部门负责人是第一责任人

 人才项目漏斗逻辑：人才入库→培养→出池→任用，部门负责人对“板凳深度”负责。

3、盘点—培养—任用闭环机制

 年度盘点定池子、季度跟踪看进度、任用结果回头看，形成数据化人才账本。

4、梯队建设效果评估指标

 关键岗位后备充盈率、高潜保留率、核心岗流失率、内部晋升占比。

综合实战（贯穿案例收口）：制定《人才梯队建设行动方案》

各组以锐峰智造（或本集团）为对象，整合前四个模块成果，输出一份含“胜任力模型＋盘点结论＋继任计划＋IDP＋机制保障”的行动方案并汇报。

练习：小组汇报行动方案，讲师逐组点评。