《从业务高手到赋能型管理者——向下赋能、向上管理与平级协作》1-2天

《从业务高手到赋能型管理者》

——向下赋能、向上管理与平级协作

主讲：刘彤烨老师

【课程背景】

企业大多数中高管是业务出身的实干型管理者，对管理认知不足，对下属赋能欠缺，因此，需要提升中高管群体的管理认知和对下属的赋能能力。拆解下来，其实需要解决三个问题：

对管理认知的不足，因此缺乏管理意识，也不知道在什么时候、哪些方面可以进行对下属的管理和赋能；

管理技术不足，有了认知以后，在特定的管理和赋能场景下，不知道具体怎么落地，以及如何应对员工不同的反应；

从知道到做到之间，存在巨大鸿沟，大多数管理者培训只解决知道的问题，无法让管理者应用到实际工作中，做到切实的行为改变和能力提升。

本课程将从以下三个方面，给出针对性解决方案：

树立正确的管理价值观，构建体系化管理认知

掌握模式，才能从根本上解决落地问题

模拟训练+即时反馈，跨越从知道到做到的鸿沟本课程基于经典管理理论，系统性地从管理认知、到管理模式，再到落地实战三个维度，同时结合高频管理场景以及大量管理案例，系统性地解决从业务高手到赋能型管理者的转型问题。

这套方法论凝聚了主讲老师10+年的管理实战经验，并且在多家企业中获得实践检验，同时配合大量经典案例、实用工具、讨论练习、针对性反馈，有效帮助企业管理者实现管理能力提升和角色转型，真正做到培训带来认知形成、行为改变、绩效提升。

【课程收益】

完成从业务牛人、传统管控者到团队赋能者的角色转变

将赋能理念融入日常，打造自驱型高效团队

掌握有效授权技巧，激发团队潜能与责任感

学会教练式提问，引导下属主动思考与解决

运用建设性反馈模型，变指责为赋能成长

掌握向上管理方法，为自己和团队争取资源

学会平级协作方法，高效推动跨团队项目

获得一套拿来即用的管理工具与沟通话术

形成可以落地的《管理能力提升90天计划》

【课程对象】

企业中高管、基层管理者、新晋管理者、储备干部

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

管理认知升级

1. 管理的本质：利用资源实现目标

业务目标实现的底层逻辑

做好管理 = 做好业务

2. 如何学习管理

管理只有参考答案，没有标准答案

学习心智，不只是学习招式

3. 打破固有认知

管理 ≠ 职权

管理 ≠ 只要结果

管理 ≠ 监督+控制

4. 构建管理认知

全方位认知管理体系

管理 = 管事 × 管人 × 管己 =（目标管理 + 过程管理 + 结果管理）×（向上管理 + 向下赋能 + 平级协作）× 自我管理

管理概念入门

计划，组织，指挥，协调，控制

5. 管理者角色共识

团队赋能者（辅导下属解决问题）

目标共识者（对齐公司战略与团队目标）

资源整合者（跨部门协调支持下属）

赋能型团队管理者的底层核心能力

1. 从管理者到赋能者的思维转变

统一战线：赋能团队=赋能业务

算清一笔账：团队效能提升如何直接驱动业务增长

从“球员”到“教练”：管理者角色的重新定位

赋能文化的基石：将“培养下属”纳入管理者的核心KPI

从被动到主动：发现问题+鼓励员工提出问题

构建“安全区”：让员工敢于开口说真话的心理环境营造

洞察式管理：主动发现流程瓶颈和员工情绪波动的技巧

工具应用：建立“问题提案箱”机制，并让它真正运转起来

工具：问题提案箱

给出明确指令：赋能≠说教≠提要求

工具： SMART原则在指令传达中的精准应用

“为什么”比“做什么”更重要

工具：SMART原则

赋能不是一次性任务，很多时候是简单重复

克服“赋能疲劳”：管理者如何保持耐心和长期主义心态

将赋能动作流程化、习惯化

看见微小的进步

分组讨论：管理思维转变对于具体哪些管理场景会有帮助，打算如何应用？

2. 团队赋能者的核心能力

建立信任和权威

信任 = 可信度 × 可靠度 × 亲密度 ÷ 自我导向

行为准则： 言行一致、公平公正、保守秘密、勇于担责

子标题： 权威的来源： 从职位权力到专业权力、人格魅力的转变

主动发现问题

观察的维度： 数据异常、行为变化、情绪氛围、流程卡点

根因分析工具： 5Why分析法在管理问题中的实战应用

前瞻性思维： 如何通过趋势预判潜在风险

工具：5Why分析法

主动提问模式

提问的黄金圈： 从What（事实）到How（方法）再到Why（目的）的引导

赋能式提问话术库：

启发思考：“你觉得有哪些可能性？”“如果……会怎样？”

聚焦目标：“你希望最终达成什么结果？”

探寻资源：“要完成它，你需要我或公司提供什么支持？”

警惕“建议吸血鬼”：如何应对那些只想索取答案、不愿自己思考的员工

工具：提问黄金圈、话术库

角色扮演：应用主动提问模式，解决员工冲突问题

员工视角思维

角色互换练习：“如果我是他，我会怎么想？”

理解驱动因素：识别不同员工的职业动机（成就、归属感、成长、平衡）

个性化赋能：基于员工能力和意愿的四象限模型，采取不同的赋能策略

构建闭环思维

PDCA循环在赋能中的应用： 计划-执行-检查-调整

反馈闭环：不仅布置任务，更要追踪结果、给予反馈、形成改进

知识沉淀闭环：如何将员工经验，转化为团队的标准流程或知识库资产

工具：PDCA

案例学习：针对个性化员工案例，应用元能力解决问题

赋能下属场景实战应用

1. 任务授权：从“派任务”到“共创目标”

授权前评估四要素

任务风险

员工能力

发展潜力

管理者投入时间

授权五步法

澄清目标与背景（Why）

明确授权范围与权限（What & How Far）

商讨计划与资源（How & With What）

设定检查点与反馈机制（Checkpoint）

公开授权，明确责任（Announcement）

避坑指南：避免“授责不授权”和“反授权”

工具：授权五步法

2. 业务辅导：从“情绪性指责”到“建设性建议”

建设性反馈模型

SBI反馈法（情境-行为-影响）实战演练

教练式辅导流程

GROW模型（目标-现状-方案-行动）在业务复盘中的应用

“示弱”的力量

管理者如何通过分享自身失败经历，来辅导员工

工具：SBI反馈法、GROW模型

角色扮演：为表现不尽如人意的员工进行业务辅导

3. 绩效反馈：从“走过场”到“结构化反馈、针对性提升”

绩效反馈的“金三角”

日常反馈

定期复盘

正式评估

绩效面谈结构

开场：营造积极氛围，明确面谈目的

员工自评：倾听员工的声音

管理者评价：基于事实和数据，给予SBI反馈

共识差距：共同讨论绩效差距及原因

制定计划：明确下一阶段的改进目标和行动方案

总结支持：表达支持，鼓舞士气

使用绩效改进计划（PIP）来帮助低绩效员工

工具：绩效反馈金三角和面谈结构

角色扮演：给低绩效员工进行绩效反馈

向上管理：如何获取上级信任，争取更多资源

1. 为什么需要向上管理

向上管理的本质：与上级建立“工作联盟”，实现共同目标

向上管理不是为了个人私利，而是为了团队效率和项目成功

什么时候需要向上管理

常规时机： 计划、汇报、复盘

非常规时机：

需要资源时（要人、要钱、要政策）

遇到自身无法解决的重大风险时

与平行部门发生不可调和的冲突时

当你认为上级的决策有明显疏漏时

如何进行向上管理和汇报

了解你的上级

工作风格

压力来源

核心目标

结构化汇报与沟通

金字塔原理：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进

30秒电梯汇报法：快速抓住重点

工具：金字塔原理、30秒电梯汇报法

角色扮演：如何带着问题和解决方案（A/B方案）去找上级

主动管理期望

建立信任

跨团队平级协作：从部门墙到利益共赢

1. 典型问题

本位主义：只守本部门KPI，不看公司整体目标。

资源争夺：抢人、抢预算、抢功劳、抢话语权。

信息不透明：不主动同步，信息差导致误解和重复沟通。

推诿扯皮：出了问题先划清责任，而不是先解决问题。

信任缺失：默认对方有私心，不愿先付出、先支持。

利益错位：只谈立场，不谈共同利益，陷入对错争论。

2. 核心原则

共同目标：先对齐“我们一起要赢什么”，而不是“你要配合我什么”。

利益共赢：关注双方利益与顾虑，寻找第三选择，而非零和博弈。

信任互惠：主动先给价值，建立“互惠账户”，长期关系优于单次输赢。

长期主义：不因一次冲突破坏长期协作关系，保留合作空间。

3. 一个工具：《跨团队信任互惠共赢画布》

共同目标：我们共同要实现的业务结果是什么？

双方利益：我方要什么？对方要什么？各自担心什么？

互惠行动：我能先给对方什么价值？对方能给我什么支持？交换点在哪里？

协作约定：下一步谁做什么？沟通机制、反馈节奏如何定？

分组讨论：每组选一个协作难题，用《跨团队信任互惠共赢画布》产出共赢方案。

课程总结与90天行动计划