《中基层管理者绩效管理实战技能提升训练》

《中基层管理者绩效管理实战技能提升训练》

主讲：鄢雷老师

【课程背景】

当前，不少企业的绩效管理容易陷入顶层设计很漂亮，中层执行完全走样的困境。部分管理者把绩效管理等同于填表打分，甚至拿工作态度、出勤率等来作为核心考核内容，忽略真正的目标达成率——员工实际做了什么、产出是否对齐组织目标等核心要素。具体表现在以下层面：

拍脑袋定KPI，缺少战略承接分析；

指标贪多求全，抓不住关键任务；

只有期末考核，缺少过程计划与辅导；

考核结果只用来评估绩效奖金发放，忽视员工成长激励；

绩效复盘变成追责大会，无法驱动团队持续改善。

对于管理者而言，尽管不是绩效规则的设计者，却是绩效落地的真正第一执行人，一旦管理者认知有偏差、方法缺失，再好的绩效制度也会流于形式。

本课程站在业务管理者视角，结合 战略分析定目标→任务分解提指标→科学量化立标准→编计划→过程辅导→考核评估→面谈复盘→综合激励应用 完整链路展开，坚持抓关键指标、驱动成长优先、聚焦达成率三大核心主张，采用真实案例、情景模拟、现场演练等手段，助力学员输出并践行可落地的绩效管理方案。

【课程收益】

1、认知收益

破除绩效管理典型认知误区，分清绩效考核与绩效管理本质差异；

清晰定位管理者在绩效全流程中的角色，打破绩效只是HR的工作的错误认知；

掌握完整绩效业务逻辑链：理解如何把公司高层战略翻译成可执行的行动计划。

2、技能收益

会做战略承接：能够基于上级战略与部门重点工作开展分析，识别团队核心任务；

会做任务拆解与关键指标提炼：掌握抓关键的方法，拒绝指标堆砌；

会科学建立衡量标准：掌握量化、半量化标准设计方法，对难以量化的软性工作建立可观测评判依据；

熟练掌握绩效全流程实操：过程辅导、公正评估打分、绩效面谈、复盘改进、结果应用等。

【课程特色】

业务管理者视角：不从制度出发，从业务主管真实管理难题切入；

完整闭环链路训练：严格遵循绩效管理的完整业务链条进行针对性的实战训练；

案例丰富接地气：大量选用业务部门真实正反面案例，同时兼顾职能部门通用场景。

【课程对象】

企业各部门中基层管理者、企业HR绩效管理专员、绩效落地对接人等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：认知重构——如何读懂绩效本质并破除绩效管理中的典型误区？

1、绩效管理的核心定义

通过目标共识、责任明确、过程辅导、素质提升，让个人行为、工作产出对齐组织目标的闭环管理过程

核心：不仅仅是打分排名，而是确保个人与组织目标一致的管理过程

2、八大绩效管理误区

绩效管理不分阶段：把绩效当一次性工作，中间无计划、无辅导、无纠偏

把能力作为绩效考核项：将员工潜在能力直接作为考核打分条目

目标与指标混为一谈：把要达成的方向目标和衡量好坏的指标混写在一起

关键与非关键不分：大小工作全部设置考核指标，眉毛胡子一把抓，重点被淹没

KPI就是目标分解：直接把KPI向下简单拆分，不考虑部门现实资源、约束条件

考核内容随意设定：没有确认标准，考核中途临时增加考核项目

绩效考核等同于绩效管理：认为做完打分、发完奖金，绩效管理工作就此结束

绩效管理是HR的工作：绩效管理是HR等职能部门的事，管理者只负责执行

练习：盘点所在团队的绩效管理误区，分析误区产生的原因

3、中基层管理者的4大绩效角色

战略承接翻译官：把高层抽象战略翻译成团队看得见的任务

目标任务拆解者：拆分任务，提炼关键指标，制定落地计划

作业过程教练：持续跟进达成率，及时辅导纠偏

评价反馈沟通者：客观评估，面谈反馈，落地激励与成长发展

核心：HR负责制度工具，业务主管才是绩效管理第一责任人

4、业务管理中的常见问题

目标管理虚化：缺乏目标拆解能力，不知如何转化为落地动作

过程管控失效：放羊式管理，缺乏节点检查，问题解决容易停留在表面

绩效提升乏力：依赖个人经验，忽视下属能力差异，缺乏系统化提升路径

5、目标管理的核心（让团队做对的事）

目标达成黄金三角：目标清晰、资源匹配、执行到位

工具：SMART目标管理法、HAPPY原则法

练习：用SMART法界定目标，并用HAPPY原则与员工解读目标

模块二：基础搭建——如何对绩效管理的全流程进行管控以并把握实施原则？

核心目标：掌握绩效管理全流程逻辑，落地三重一轻等核心原则，建立全流程绩效管理思维

1、绩效管理闭环流程（从目标到结果应用）

战略分析定目标：解读上级战略，识别本团队年度/周期核心战场

任务分解提指标：将大目标拆解成具体任务，筛选关键指标

科学量化立标准：为每个关键指标建立衡量标尺（量化/可观测的定性标准）

编制绩效实施计划：明确时间节点、资源支持、风险预判

绩效辅导：周期内持续追踪目标达成率，及时纠偏

绩效考核：基于事实数据开展周期评价

绩效面谈：面谈核心不是批评，是对齐认知，找到下一步行动

绩效复盘：复盘追责是次要，沉淀经验优化系统才是首要

结果综合运用做激励：不止用来扣钱，更要用来奖励优秀、帮扶落后、发展人才

案例：某公司如何通过全流程绩效管理实现产品良品率的提升

演练：结合现状，分析当前绩效链路当中，哪些环节容易带来业务问题？如何补位？

2、绩效管理四大实施原则

原则1：目标清晰可量化，避免模糊化表述

原则2：建立客观管理标准，职业化心态打分（拒绝印象分）

原则3：绩效与利益、薪酬强挂钩，避免干好干坏一个样

原则4：三重一轻原则（重日常积累、重成果反馈、重评估时效，轻形式化）

讨论：结合本团队工作，说明如何落地三重一轻原则

3、绩效管理的三大核心支柱

目标对齐：上下同欲，保证个人作业方向匹配组织；

激励对位：价值回报匹配，物质+发展机会双重激励；

过程追踪：全年陪跑，持续监控达成率，不等期末一次性算总账

工具：OGSMT法

练习：用OGSMT法设计一个简化版的绩效管理全流程管理清单

4、关联部门绩效管理策略

核心原则：根据业务流转关系，设计一套既公平又能真正驱动协同的管理机制

三种绩效管控方法

共担指标法​​：针对多部门共同完成的端到端流程，设置同一个指标

​​内部客户满意度法​​：由下游部门对上游部门的服务质量、响应时效进行打分

​​流程效率指标法​​：考核跨部门协作的整体流程效率，而非单一部门的动作

工具：关联部门绩效指标设计合理性评估表

绩效管控机制设计

明确被考核主体​​：指标须明确归属到具体部门，避免A部门的考核项直接放到B部门

​​基于事实与数据打分​​：拒绝主观印象打分，有数据支撑或者提供具体的关键事件

​​引入校准机制​​：打分异常，要求部门负责人公开举证，集体拉齐评分尺度，挤干水分

​​设置申诉通道​​：允许被考核部门对不合理的低分或人情分提出申诉

工具：关联部门绩效管控避坑指引表

模块三：绩效计划实操——如何科学设定绩效计划及目标并做到上下对齐？

核心目标：掌握目标与指标区分方法，会用目标树拆解法将公司目标逐级拆解到团队/个人，能结合业务选择KPI/OKR/MBO等工具

1、战略分析定目标（把公司战略翻译成本团队周期目标）

核心：目标讲结果方向，任务讲具体行动，指标讲衡量标尺，三者不可混淆

战略承接四问法

上级本周期最重要的3件事是什么

我们团队要承担哪些责任支撑上级目标

外部约束、资源瓶颈有哪些

本团队必须打赢哪2‑3场核心战役（周期目标）

区分三类概念（目标、任务、指标）

目标：我们要去到哪里（方向与结果）

任务：为达成目标要做哪些具体动作

指标：用什么标尺证明任务、目标已经达成

2、任务分解提指标（抓关键，拒绝指标泛滥，聚焦达成率）

任务拆解

目标树拆解法（公司‑部门‑团队‑个人逐级拆解）

关键指标筛选

关键任务筛选矩阵：对战略目标影响程度、岗位核心职责权重

筛选规则

只保留高影响、高职责权重的任务转化为考核指标

日常琐事、基础管理事务不进入正式考核

3、识别伪量化陷阱

警惕只选容易统计数据（如打卡、出勤率等），忽略真正业务产出

好指标优先衡量达成率，不要优先选择采集简单但和业务价值无关的数据

4、五大绩效方法选择及场景应用

KPI法：结果控制，抓可量化的业务结果指标

MBO法：目标共识，上下级共同商议目标任务，对齐共识

OKR法：突破创新，面向挑战性目标，不完全和奖金强绑定

BSC法：战略平衡，从财务、客户、内部流程、学习成长四维平衡审视战略

360评估法：通过上级/下级/平级/客户等多维度反馈，评估员工能力与价值观

工具：绩效工具选择评估表（结合不同部门不同岗位，选择合适的绩效管理工具）

5、科学量化立标准：给关键指标建立可落地衡量标尺

指标标准类型：定量标准、半定量标准、行为观测标准（针对难以量化岗位）

标准设计四要素：基准值、挑战值、数据来源、周期

注意点：不能量化的岗位，要建立可观察、可举证的行为标准，避免凭感觉打分

6、编制团队绩效实施工作计划

一份完整绩效实施计划要素

周期目标、关键任务清单、关键指标&衡量标准

重点时间节点、需要的资源支持、潜在风险预判与纠偏触发条件

综合演练：选择1套从目标设定、过程跟进到结果反馈的完整工具组合并评估绩效计划是否能够落地

模块四：考核实操——如何用数据分好坏并让资源分配有依据？

核心目标：掌握能快速上手的轻量化绩效考核方法，能快速区分绩效好坏，做到敢考核、会考核，实现绩效与资源分配挂钩

1、绩效考核的核心原则

数据说话：拒绝主观评价，所有考核结论基于执行过程中的量化数据

简单易行：只设优秀/合格/不合格三个层级，避开复杂的绩效等级划分

聚焦核心：每个岗位只考核3-5个核心指标，不搞面面俱到

公平公正：考核标准提前公示，考核过程公开，考核结果透明

2、轻量化绩效考核方法：数据对标法

提取考核核心数据：从执行数据记录表中筛选，如订单对接时效等

设定对标标准：基于岗位工作标准，明确优秀/合格/不合格的数值范围

绩效分层：将员/跨部门协作成果与标准对标，直接划分绩效等级

工具：绩效等级划分评估表

案例：某公司如何用数据对标法快速区分员工绩效好坏

3、三类考核场景的实操落地

部属个人考核：按岗位设计核心考核指标，实现一人一表、数据对标

团队内部考核：以小组为单位，考核整体目标完成率，关联团队奖励

跨部门协作考核：按约定的协作标准，考核协作成果，作为跨部门资源支持依据

工具：核心岗位考核指标表、绩效好坏简易区分表

演练：跨部门考核约定签字，明确协作不达标的考核结果与资源约束

4、绩效结果与资源分配挂钩

资源分配的原则：绩效等级决定资源倾斜程度（人力/时间/预算/核心工作机会等）

部门资源分配方法：绩效-资源匹配表，避免资源浪费

案例：某企业如何通过绩效定资源实现成本下降、效率提升

5、考核结果的初步应用：即时反馈，不拖延

优秀绩效：即时认可，明确后续资源倾斜方向

合格绩效：肯定优点，指出提升点

不合格绩效：明确问题，给出改进期限

演练：以本部门3名部属为例，提取核心考核数据，用数据对标法进行绩效分层，并制定对应的资源分配方案

6、低绩效员工处理：从改进到汰换（避开劳动风险）

低绩效员工的分级处理：轻度不合格（限期改进）、中度不合格（岗位调整+改进）、重度不合格（坚决汰换）

核心步骤：明确改进要求→制定改进计划→全程追踪考核→无改进则启动汰换

重点事项：低绩效处理的核心是数据证据留存，所有处理决定基于考核数据

工具：低绩效员工改进计划表、汰换流程表

模块五：高效绩效沟通与面谈——如何与不同类型员工进行绩效沟通与辅导？

核心目标：破除绩效沟通与面谈不会谈的问题，或者绩效沟通无实际效果的形式主义

1、沟通赋能：从信息混乱到精准对齐

管理沟通的三大问题

模糊指令、信息过载、过滤偏差

三维沟通法

目标沟通-用5W2H法则澄清任务

绩效沟通-用ORID模型替代说教式反馈

情感沟通-每周1次15分钟的非正式沟通

工具：员工关怀清单

有效沟通公式

有效沟通=目标+标准+意义+反馈

练习：用公式重新布置一项任务并向身边的伙伴做表达

2、辅导：让下属会干且愿意干

辅导三阶模型（绩效实施全流程）

教方法（演示：如何做）

练技能（观察：纠正偏差）

带实战（放手：复盘优化）

案例：辅导应届生的启示—辅导不是替他做，而是教他做

工具：辅导计划表（明确辅导目标、步骤、验收标准）

绩效辅导（阶段性绩效沟通）

绩效辅导四步法：GROW模型

Goal（目标）：核心目标是什么？

Reality（现状）：达成情况是怎样的？主要障碍是什么？

Options（方案）：可以从哪些方面改进？

Will（行动）：下一步先做哪件事？需要什么支持？

STAR复盘法：沉淀成功经验

Situation（场景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）

工具：绩效辅导话术手册

3、绩效沟通面谈的核心流程

四步标准法：先肯定→讲问题→给方法→定目标

核心原则：贴合一线员工的个性及沟通特点，避免直接批评

4、分类技巧：不同类型员工的面谈侧重点与话术

绩优员工：及时认可+定更高目标+给成长机会（如技能升级、带教新员工）

绩差员工：摆数据+找原因+给方法+定改进时间（避免主观评价，用数据说话）

老油条员工：讲规则+摆后果+给台阶+明确标准（紧扣班组绩效细则，不绕弯）

5、绩效面谈万能结构法（对事不对人）

SBI赞赏法（表扬绩优员工）

情境：什么时候？在哪？什么事？锁定背景，不翻旧账

行为：具体做了什么？说了什么？只描述事实，不贴标签

影响：这件事产生了什么后果？说清利害，引发共鸣

BEST反馈法（指出绩差员工问题）

描述行为：描述而不判断

表达后果：告知而不指责

征求意见：从员工的角度出发

着眼未来：共同商讨改善计划

案例：某团队的绩效面谈正反案例对比—从吵架收场到主动改进

6、绩效面谈实操演练

面谈场景：3个高频面谈场景—①绩优员工面谈②效率低的绩差员工面谈③老油条员工屡犯小错的面谈

分组演练：每组2人一组，分别扮演主管和员工，运用所学流程和话术完成面谈，全程录音/录像

成果输出：讲师对各组演练情况进行点评，优化话术和沟通方式，形成标准化面谈脚本

工具：不同类型员工绩效面谈话术模板、绩效面谈记录确认表

模块六：绩效末档员工管理——精准诊断+辅导改进+有效激励

核心目标：学会对绩效末档员工的管理方法，掌握诊断问题根源并进行有效辅导和激励的方法

1、绩效末档员工的管理三步法

精准诊断

能力问题：想做好但不会做（如新员工操作不熟练、老员工不适应新系统）

态度问题：会做但不想做（如偷懒、敷衍、抵触管理）

外部问题：非员工自身原因（如设备故障、资源供应不及时）

定制辅导

针对不同原因制定辅导方案：

能力问题做技能带教，态度问题做思想沟通+规则约束，外部问题协调资源解决

有效激励

低成本激励方法：贴合一线员工需求，如奖金倾斜、班前会表扬、带教津贴

原则：结合企业政策（待岗培训、评优评先等）做好激励

工具：IDP绩效改进计划简化版（含改进目标、改进方法、完成时间、验收标准）

案例研讨

某部门经理如何从末档到优秀的辅导案例（通过产品培训+客户资源支持+阶段性激励），半年内业绩提升50%

3、现场实操：为末档员工制定简易绩效改进计划

任务：给定公司一线末档员工绩效表现数据，各组为其制定简易改进计划

要求：目标可量化、方法可落地、时间节点明确

工具：绩效末档员工问题根源诊断表、末档员工辅导跟踪表

模块七：闭环落地——绩效复盘与团队绩效持续改进

核心目标：掌握绩效复盘的实操步骤，能分析团队绩效偏差原因，制定可落地的团队绩效改进计划，形成绩效管理闭环。

绩效复盘的核心意义

不是为了追责，而是为了提升，实现一次绩效，一次成长

2、绩效复盘的4步实操法

复盘结果：对比目标与实际，量化偏差，如目标95%，实际90%，偏差5%

分析原因：如用鱼骨图法分析主因，如人员、设备、流程、物料等

总结经验：如提炼做得好的地方，形成可复用方法

制定计划：如明确改进措施、责任人、时间节点、考核标准

3、团队绩效改进计划的核心要求

措施具体、可量化、有节点、有责任人、有资源支持

分组共创演练：结合本团队的绩效目标，分组完成《团队绩效改进计划》

成果预览：每组派代表展示本组核心成果，讲师总结共性问题并给出解决方案

4、现场答疑

结合学员在日常工作场景中的问题进行现场反馈