《TWI一线班组长管理技能提升训练》

《TWI一线管理者技能提升训练》

主讲：鄢雷老师

【课程背景】

一线主管是企业最基层的管理者，是连接管理层与执行层的关键纽带，也是企业战略落地和现场管理的最后一公里。在当前制造业面临人才断层、新人培养周期长、现场改善动力不足、团队凝聚力弱等挑战的背景下，一线主管的管理能力直接决定了企业的生产效率、产品质量和员工稳定性。

TWI（Training Within Industry）起源于二战期间美国战时生产局，后经日本丰田公司吸收发展，成为丰田生产方式（TPS）的基石。包含五大核心模块：JI（工作教导）、JM（工作改善）、JR（工作关系）、JS（工作安全）、JP（工作程序），经过多年的实践验证，被全球制造业广泛认可为一线主管培训的经典体系。

然而，许多企业的一线主管是从技术骨干或优秀员工中直接提拔而来，虽然业务能力出色，但缺乏系统的管理思维和方法工具，容易陷入自己干或凭经验管的误区。本课程基于TWI经典管理体系，结合制造业企业管理实际，为一线主管提供一套实用、可落地的管理技能训练方案。

【课程收益】

帮助一线主管完成从技术骨干到基层管理者的角色认知与思维转变，明确管理职责与定位，摆脱自己干的惯性思维；

掌握标准化工作教导方法（JI），学会工作分解与四阶段教导法，缩短新人上岗周期30%以上，降低操作不良率；

运用ECRS原则与5W1H进行工作改善（JM），识别并消除现场七大浪费，提升生产效率与资源利用率；

掌握有效沟通技巧与人际问题处理四阶段法（JR），降低员工流失率，提升班组凝聚力与团队执行力；

建立系统的安全管理意识与工作安全四阶段法（JS），实现从事后补救到事前预防的安全管理转型；

获得一套即学即用的管理工具表单库（含工作分解表、岗位技能一览表、ECRS分析表、隐患整改通知单等），可直接应用于日常管理工作。

【课程特色】

实战导向：所有工具与方法均源自真实制造现场，每个知识点均配有真实企业案例与实操演练环节，确保学员学完即能用；

情景模拟：通过角色扮演、案例复盘、共创分享等互动教学方式，让学员在做中学、学中悟；

体系完整：覆盖人（JI教导）—事（JM改善）—关系（JR沟通）—安全（JS防护）—JP（程序）五大核心维度，构建一线主管完整管理能力闭环。

【课程对象】企业一线班组长、车间主管、储备基层干部、新晋管理者等

【课程时长】1天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：一线主管如何实现角色认知与思维转变？

核心目标：很多班组长是从技术能手提拔上来的，容易陷入自己干或凭经验管的误区，需完成从技术骨干到基层管理者的转型。

1、班组长的定位与作用

基层管理者在组织中的承上启下作用

班组长的三懂四会：懂工艺、懂设备、懂管理；会操作、会教导、会排产、会改善

案例：班组长小王的困惑-如何从一个人忙碌到团队一起成长

2、班组长的核心职责与素质

班组长的核心职责：上级的执行者、班组的领导者、跨部门的协作者

班组长的八大素质：执行力、责任心、沟通力、改善力、教导力、协调力、抗压力、学习力

从管一个岗位到管整条生产线的能力跃迁标准

3、从优秀员工到优秀班组长的角色转变

基层管理人员的三转正：身份转正、思维转正、能力转正

从管事到管人：改变只重结果不重过程的思维，学会通过他人拿结果

日常管理的核心职责：计划、组织、指挥、协调、控制

练习：打破固化思维—对照自测表找出最突出的一个角色错位并写出三条改进动作

4、班组长日常工作处理方法

班组长日常工作处理方法与流程：班前准备、班中控制、班后总结

三修四商的心智模式：修心（心态）、修性（性格）、修能（能力）；情商、逆商、财商

工具：《角色转变四象限表》、《班组长每日工作清单》

模块二：JI工作教导——如何有效的把人教会？

核心目标：解决员工学不会、操作不标准、新人上手慢、品质不稳定的问题

1、工作教导前的准备事项

制作工作分解表：将复杂工序拆解为具体步骤，找出关键要点

准备所需物品：如工具、物料、量具等

整理工作场所：5S标准下的作业环境准备

工具：《岗位技能一览表》、《人员训练计划表》

2、作业分解的技巧

工作分解表制作：将工序拆解为步骤—要点—原理三层结构

三个关键条件：成败（影响品质）、安全（影响人身）、易做（影响效率）

用5W1H自查每步骤必要性：为什么做？在哪里做？谁来做？何时做？怎么做？

案例：某工序分解表优化前后对比

3、工作教导的四个阶段

学习准备：安抚员工情绪，说明作业目的与重要性，让其做好观摩准备

示范传授：边操作边讲解，完整演示步骤，重点讲清关键要点与原理

尝试练习：让员工独立操作，边做边复述要点，管理者及时纠正错误

检验成效：放手让其独立作业，指定对接人兜底，前期高频巡检，后期逐步放松

4、工作教导六步法

放松心情—消除员工紧张感，建立信任氛围

说给他听—清晰讲解操作步骤与关键要点

做给他看—完整示范标准作业流程

让他试着做—员工动手操作，管理者观察记录

让他做得给你看—员工独立完整演示，纠正偏差

让他独立作业—放手授权，建立跟进机制

练习：现场模拟教导场景，角色扮演实操（一人演班组长、一人演新员工）

模块三：JM工作改善——如何把事做优做实？

核心目标：解决工序繁琐、浪费多、效率低、流程混乱的问题

1、发掘问题点：识别现场浪费

两大检查表：问题点检查表、不合理检查表

识别现场七大浪费：搬运浪费、等待浪费、不良品浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多浪费

从看不见的浪费到看得见的改善机会

案例：某车间工作效率效能改善前后对比

2、工作改善四阶段法

分解作业：完整记录全部作业步骤，不遗漏任何搬运、等待等细节

自问细节：用5W1H自查，判断每个步骤是否必要、合理

创新方案：遵循ECRS四大原则—取消无用步骤、合并重复动作、调整作业顺序、简化复杂操作

落地验证：确认新方法安全、保质、高效，上报审批后全员培训，形成新标准作业书

3、ECRS原则实战应用

E（Eliminate）取消：取消无用步骤—这个步骤真的需要吗？

C（Cmbine）合并：合并重复动作—这两个步骤能合为一个吗？

R（Rearrange）调整：调整作业顺序—换个顺序会不会更高效？

S（Simplify）简化：简化复杂操作—能不能做得更简单？

工具：《工作改善提案表》、《ECRS分析表》

练习：本部门/岗位有哪些工作环节可通过ECRS进行优化

4、改善成果固化与持续改善

上报审批后全员培训，形成新的标准作业书

定期复查与持续改善机制建立

改善提案制度：鼓励全员参与，建立改善积分与激励机制

工具：《不合理检查表》、《标准作业书模板》

模块四：JR工作关系——如何把人带稳带强？

核心目标：解决员工抵触、沟通不畅、班组矛盾、离职率高的问题

1、建立良好关系的基础（沟通认知）

案例讨论：什么是沟通？沟了，通了吗？

职场沟通的特点与障碍：含蓄、面子、潜台词

高效沟通大三原则：目标明确、换位思考、及时反馈

沟通过程六大要素：发送者、信息、渠道、接收者、反馈、干扰

倾听的漏斗效应和五个层次（互动体验）：从假装在听到同理心倾听

2、沟通实战技巧

班组长表扬的技巧：具体化、公开化、及时化（让员工被看见）

班组长批评的艺术：私下化、对事不对人、给出改进方向（让员工服气）

与不同类型员工的沟通策略：按不同的沟通风格适配对应的策略

与上级沟通以获得支持：汇报结构化、方案前置、数据说话

与下属沟通以获得配合：明确期望、倾听诉求、共同决策

新生代员工的管理与引导：尊重个性、即时反馈、意义感驱动

工具：《葡萄图关键事例记录卡》、《SBI法与BEST法》

模拟练习：用SBI或BEST法进行，与下属进行一次绩效沟通面谈

3、人际问题处理四阶段法

摸清事实：全面了解事件背景、员工状态、制度要求，不主观臆断

谨慎决策：梳理解决方案，评估对团队、生产、员工的影响，选择公平合理方案

落地处理：及时跟进执行，对事不对人，做好沟通协调，化解矛盾问题

复盘检查：跟踪后续效果，确认问题彻底解决，总结经验，预防同类问题复发

案例：某骨干员工连续迟到三次，部门主管如何高效沟通处理的

情景模拟：面对下属员工的冲突，如何有效解决

4、班组长的领导艺术

领导力的核心：影响力而非权力-从管得住到带得动

团队凝聚力打造方法：共同目标、公平机制、情感连接、荣誉体系

沟通风格测试：知己知彼，你属于哪种沟通风格？（DISC自测）

工具：《工作关系改善表》

模块五：JS工作安全——如何筑牢安全防线及底线？

核心目标：解决现场安全隐患多、安全事故频发的问题

1、安全理念与法则

海因里希安全管理法则：1:29:300法则

树立安全第一，预防为主的意识：安全是管理者的第一责任

从要我安全到我要安全的文化转变

安全事故的冰山理论： visibl事故只是冰山一角

2、工作安全四阶段法

识别隐患：利用安全隐患识别表等对作业现场进行全方位排查

评估风险：判断隐患可能导致的后果及发生概率，确定整改优先级

制定对策：从消除/替代/工程控制/管理控制/个人防护五个层级制定整改措施

跟进固化：落实整改责任人与期限，定期复查，将安全措施纳入标准化作业中

3、安全巡检与隐患排查实战

日常安全巡检要点：人、机、料、法、环五维度排查

隐患整改通知单的使用：隐患描述、风险等级、整改措施、责任人、完成期限

安全例会制度建立：班前五分钟安全宣讲、周安全总结、月安全评比

工具：《生产安全自检表》、《隐患整改通知单》

练习：如何快速找出工作全流程中的潜在安全风险并制定改进措施

4、安全文化建设与事故复盘

安全激励机制设计：安全积分、安全标兵评选、家庭联动

安全事故复盘方法：AAR四步复盘法

工具：《工作安全分析表》、《AAR复盘模板》

模块六：JP工作程序——如何把工作管理标准立住？

核心目标是：将最佳工作方法标准化、文件化，建立可衡量、可复制、可改善的作业基准

1、工作程序管理的意义与价值

工作程序认知：将最佳工作方法标准化、文件化，形成全员遵循的作业规范

工作程序与管理改善的关系：没有标准就没有改善的基准

工作程序对质量一致性、生产效率、人员安全、成本控制的四大影响

工作程序的三性要求：可操作性（员工做得来）、可检查性（管理者查得到）、可更新性（随变化能迭代）

案例：某企业因缺乏标准作业程序导致不同班组产品良率差异达15%的教训

2、工作程序的制定方法

工作程序分析的五大步骤：选择对象→记录现状→分析改善→建立标准→实施固化

标准作业书（SP）的编写规范：目的、适用范围、职责分工、作业步骤、关键要点、注意事项、异常处理、相关表单

工作程序图的绘制方法：流程图（展示工序流转）、作业程序图（展示人与设备的配合）、双手作业图（展示操作细节）

工具：《标准作业程序书（SP）模板》、《工作程序分析表》、《流程图绘制指南》

练习：如何快速绘制并优化工作程序图

3、工作程序的实施与推广

工作程序实施要点：与JI工作教导四阶段法结合，先培训管理者再培训操作员

推行工作程序的技巧：试点先行→总结推广、可视化看板展示、操作标识贴附

不同员工认知改进及赋能：老员工的经验惯性突破、新员工的标准意识培养

程序执行检查与考核：日常巡检核对标准程序执行率、将程序合规纳入绩效考核

情景模拟：如何向有10年工龄的老员工推行新标准程序

4、工作程序的维护与持续改善

工作程序的评审与更新机制：定期评审（季度/半年度）+ 异常触发（设备变更、工艺调整、客诉反馈即时更新）

异常情况的应对与应急预案：建立异常分级响应流程，明确什么情况下启动临时程序、什么情况下启动应急预案

建立程序改善的长效机制与提案制度：鼓励一线员工提出程序优化建议，设立程序改善之星评选

程序改善与JM工作改善的衔接：JM发现改善机会→形成新程序→更新SP→JI重新教导→形成PDCA闭环

工具：《程序改善提案表》、《标准作业书评审表》、《程序变更通知单》

小组研讨：选取本岗位一个实际工序，运用工作程序分析五步法，现场编制一份简易SP并互评

模块七：课程总结与行动计划

TWI五大技能回顾：JI（教导）、JM（改善）、JR（关系）、JS（安全）、JP（程序）

学员行动计划制定：每人写出回到岗位后最先实施的3项改善动作

现场答疑：结合学员日常工作中的问题进行现场回应