《精益师认证实战训练营》

《精益师认证实战训练营》

——2天·培养企业内部精益推进师与内部讲师

主讲老师：杨颖

【课程背景】

精益推进能否在企业内部持续，关键不在一次改善活动的热闹程度，而在于有没有一批既懂方法、又能带教的内部推进师。多数企业的改善骨干擅长做自己的项目，一旦被要求去辅导他人、讲授工具、推动跨部门项目，就会出现"讲不清逻辑、带不动团队、落不了地"的断层。

内部精益推进师承担着三重角色：现场问题的诊断者、改善项目的辅导者、精益方法与文化的传播者。这要求其能力结构既覆盖精益的核心工具（VSM、5Why、A3、标准作业、改善周等），也覆盖成人学习规律、课程讲授技巧与项目辅导方法，还需要一套公开透明的认证评价机制来保证队伍质量的整体水位。

本课程以"认知—诊断—选题—工具—授课—认证"为主线，用两天时间把精益理念体系、现场浪费识别实操、改善项目辅导方法、常用工具的示范教学、培训授课与带教技巧、认证考核设计串成完整闭环，每位学员带着一个真实课题和一段试讲内容参训，结业时同步输出可评审的认证材料。

【课程收益】

1. 体系认知：建立对精益（LP）与精益六西格玛（LSS）底层逻辑的系统理解，厘清理念、工具、推进机制之间的关系，能向他人讲清楚"精益到底是什么"。

2. 诊断能力：掌握现场浪费识别与价值流分析的方法，能独立组织一次班组/产线层面的现场诊断，并完成问题清单与优先级排序。

3. 项目辅导：掌握改善项目的选题、立项、过程辅导与阶段评审方法，能作为推进师辅导他人完成改善项目并取得量化收益。

4. 工具示范：掌握 VSM、5Why、A3、标准作业、改善周等常用工具的教学要点与示范套路，能把工具讲明白、带学员做出来。

5. 授课技巧：掌握成人学习原理、结构化课程设计、课堂互动与控场技巧，能独立承担内部精益培训课程的部分模块讲授。

6. 带教能力：掌握现场带教的节奏设计、纠偏话术与复盘方法，能在改善周、项目会上有效启发团队而非直接给答案。

7. 认证落地：掌握内部精益师的分级标准、考核方式（试讲+方案评审）与认证运营机制，结业即可输出一套可直接试运行的认证方案。

【课程对象】

企业内部精益推进专员、改善骨干、工艺/IE/质量工程师、车间主管，以及拟承担精益内训授课任务的内部讲师候选人

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、精益理念与体系认知

1. 精益的底层逻辑

1）精益的起源与演变：从丰田生产方式到精益思想，再到精益六西格玛融合

2）核心目的：以客户定义价值，用最少资源创造最大价值

3）五大原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美之间的递进关系

4）精益（LP）解决看得见的浪费，六西格玛（LSS）解决看不见的波动，二者互补

讨论：本企业推行精益最大的卡点在哪里——是工具不会用，还是机制没建立

2. 精益体系与推进机制全景

1）精益屋结构：目标层（QCDSM）、支柱层（JIT 与自働化）、基础层（标准化与改善文化）

2）企业精益推进的三层角色：倡导者/推进办公室、内部精益师、一线改善小组

3）内部精益师的角色定位、职责边界与能力模型（懂业务、懂工具、懂带教）

4）常见推进误区：运动式改善、工具堆砌、只讲不练、缺闭环无固化

3. 改善文化与行为的建立

1）改善（Kaizen）与革新（Kaikaku）的差异与适用场景

2）全员改善提案机制的设计要点：提报门槛、评审节奏、激励方式

3）领导力在现场改善中的作用：Gemba Walk 现场巡视的关注点

案例：某企业从"项目式改善"走向"日常化改善"的机制演进路径

4. 结业认证规则宣导与学员分组

1）本期认证考核构成：理论知识测试 + 改善方案评审 + 现场试讲三部分

2）评分维度、权重与通过线说明，评委构成与回避规则

3）学员分组，明确每组的带课课题与分工

演练：各组成员用一句话陈述本组要解决的现场问题，接受全班提问

二、现场诊断与浪费识别实操

1. 现场观察的方法与纪律

1）三现主义：现场、现物、现实，先看再问最后判断

2）现场观察清单：人、机、料、法、环、测六个维度的观察要点

3）走动式观察的路线设计、站位选择与记录方式

4）提问话术：开放式提问、追问、避免诱导性提问

演练：观看一段作业视频，各组独立写出观察到的事实清单并交叉比对

2. 七大浪费与隐性浪费识别

1）七大浪费：过量生产、等待、搬运、加工、库存、动作、不良返工

2）第八种浪费：员工创造力未被利用，及其在管理行为中的表现

3）服务与办公场景中的浪费映射：等待审批、重复录入、信息返工等

4）浪费与成本的连接：把浪费现象翻译成时间与金钱的量级

3. 价值流图（VSM）绘制实务

1）价值流图的三层：现状图、未来图、实施计划

2）现状图绘制七步：选定产品族、绘制流程框、收集过程数据、库存与节拍、信息流、时间线、计算增值比

关键指标：节拍时间 TT、周期时间 CT、增值比、在制品库存

3）未来图设计要点：拉动、连续流、均衡化、超市与看板

实操：以本企业一个产品族/一条流程为对象绘制现状图，标出改善机会点

4. 现场诊断报告与问题优先级排序

1）诊断发现的分类：瓶颈类、波动类、浪费类、标准缺失类

2）优先级排序矩阵：影响度 × 可行性 × 紧迫度

3）诊断报告一页纸结构：背景、事实数据、发现清单、改善建议、资源需求

演练：各组分角色完成一次模拟诊断汇报（5分钟/组），全班互评

工具：现场浪费识别清单、VSM 现状图模板、诊断要点检查表

三、改善项目选题与辅导方法

1. 改善选题与立项

1）选题三原则：与经营目标对齐、有量化差距、边界可控

2）从现场问题到项目课题的转化：问题陈述的量化写法

3）课题范围界定：太大做不动、太小没价值，如何找到合适的切口

4）立项书核心要素：背景、现状基线、目标值、范围边界、团队成员、里程碑计划、预期收益

演练：各组把上午的诊断问题改写成一份标准立项书，讲师逐组点评

2. 项目推进节奏与阶段评审

1）改善项目的典型周期与分阶段评审机制

2）阶段评审的提问清单：数据是否可信、根因是否验证、对策是否与根因对应、效果是否量化

3）项目例会的设计：频次、时长、议程、角色分工与记录模板

4）常见项目失控信号：目标漂移、范围蔓延、只开会不行动、收益无法核实

3. 辅导方法与纠偏技巧

1）辅导者的站位：不给答案，用提问引导团队自己找到答案

2）A3 思维：把问题解决过程压缩到一张 A3 纸上的结构化表达

3）三种纠偏场景：数据不足、根因流于表面、对策与根因脱节

4）纠偏话术示范与反例对照

讨论：分享一次"辅导失败"的经历，拆解当时哪里出了问题

4. 收益核算与成果固化

1）收益口径：硬收益（成本、效率、库存）与软收益（安全、士气、柔性）

2）财务收益核算的基本方法与常见虚高情形

3）固化三件套：标准作业书更新、点检表纳入日常管理、横向展开计划

案例：一个改善项目结项后如何防止反弹的完整控制安排

工具：立项书模板、A3 报告模板、阶段评审检查表

四、常用工具的示范教学

1. 工具教学的结构化设计

1）一个工具的教学五步：为什么用—什么时候用—怎么画怎么看—常见错在哪—现场练一遍

2）教学材料准备：案例选择、数据表准备、练习纸设计

3）讲解与练习的时间配比：讲授不超过三分之一，练的部分要占主体

2. 5Why 与根因分析教学示范

1）5Why 的推进逻辑与"为什么跳层"的常见错误

2）从事实出发的描述规则：现象、事实、原因三者的区分

3）5Why 与鱼骨图的组合使用顺序

4）示范教学：讲师现场带练一个完整的 5Why，学员同步写出每一层的依据

3. 标准作业与改善提案的教学示范

1）标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持

2）标准作业组合票与山积表的识读

3）改善提案的启发路径：从"能不能去掉"开始提问

4）示范教学：从一个岗位录像中找出三项可改善动作

4. 快速换型与连续流的入门教学

1）SMED 的核心思路：区分内部作业与外部作业，把内部作业转化为外部作业

2）连续流改造的切入顺序：先按工艺布局，再做节拍平衡

3）演示材料的选取原则：用学员熟悉的场景讲陌生的工具

演练：每位学员抽取一个工具，做 3 分钟教学片段演示并接受评分

工具：5Why 练习纸、山积表模板、工具教学备课检查表

五、培训授课与带教技巧

1. 成人学习原理与课程开场

1）成人学习四特点：目的性强、重经验、重实用、注意力周期短

2）开场三件事：建立关联、说明收益、交代议程

3）快速建立可信度的方式与分寸把握

演练：每人 90 秒开场，同伴给出"是否想继续听"的真实反馈

2. 结构化课程设计与内容组织

1）金字塔原理在课程设计中的应用：结论先行、以上统下

2）一页纸课程设计表：目标、痛点、结构、互动点、收尾动作

3）案例的选择标准：真实、熟悉、有冲突、可复用

六、理性内容与感性内容的穿插节奏

1. 课堂互动与控场技巧

1）提问三层次：记忆型、理解型、应用型，及各自的适用场景

2）小组讨论的组织：分组方式、任务指令、计时控制、汇报规则

3）常见课堂状况处理：冷场、跑题、质疑、时间不够

七、板书与视觉辅助的简洁原则

1. 现场带教与复盘设计

1）带教的四个动作：示范—陪练—放手—复盘

2）复盘四步：回顾目标、比对结果、追问原因、提炼规律

3）带教中的语言表达：描述事实而非评判人

演练：两人一组完成一轮"带教—复盘"角色互换练习

工具：一页纸课程设计表、课堂互动素材卡、复盘引导话术卡

八、认证考核设计与结业评审

1. 内部精益师的能力分级与认证标准

1）三级能力划分：认知级（了解理念与基础工具）、应用级（独立完成项目）、带教级（辅导他人与授课）

2）各级对应的知识要求、实操要求与产出物要求

3）认证委员会的组成、评审频次与有效期管理

讨论：对照分级标准，学员自评当前所处层级并说出依据

2. 试讲考核的组织与评分

1）试讲主题范围、时长限制与材料提交要求

2）评分表六个维度：内容准确性、逻辑结构、讲解清晰度、互动有效性、语言表达、时间控制

3）评委打分规则：去掉极端值、现场即时反馈、录像留档复盘

演练：抽签确定试讲顺序，第一轮全员片段试讲（每人 8—10 分钟）

3. 改善方案评审的组织与评分

1）方案评审的四项标准：问题界定是否清晰、根因是否有数据支撑、对策是否与根因对应、成果是否可量化可持续

2）评审流程：方案陈述、评委提问、合议打分、书面反馈

3）常见扣分点：目标虚高、工具堆砌、图表不规范、缺改善前后对比

演练：各组完成结业改善方案汇报（10分钟/组）并接受评委提问

4. 结业评定与后续推进计划

1）三项成绩汇总：理论测试、试讲评分、方案评审得分的加权计算

2）通过、补考与不通过的处理规则，证书发放与内部聘任方式

3）训后 30/60/90 天任务：完成一次内部授课、辅导一个改善项目、输出一份年度推进建议

4）内部知识资产沉淀：工具包、案例库、讲师梯队名单的更新维护机制

讨论：学员逐一分享本次训练营的最大收获与回去后的第一个动作

工具：试讲评分表、改善方案评审表、30/60/90天行动计划表