《卓越管理者系统修炼：MTP全景赋能工作坊》课纲-

《卓越管理者系统修炼：MTP全景赋能工作坊》

主讲：张启民老师

课程背景： 

在瞬息万变的商业环境中，企业的成功越来越依赖于各层级管理者卓越的综合管理能力。然而，许多管理者往往“经验丰富，但方法单一；埋头苦干，却事倍功半”，深陷于角色错位、团队涣散、人才断层、沟通不畅等典型困境，难以实现从“业务骨干”到“团队赋能者”的成功转型。

传统的管理培训常陷入“理论空泛”或“技巧碎片化”的误区。为此，本课程遵循经典的MTP（管理培训计划）核心框架，并针对中国企业本土化管理情境进行了深度适配与案例再造。课程摒弃纸上谈兵，以管理者日常面临的真实挑战为切入点，系统覆盖“角色认知、团队管理、部属培育、激励赋能、高效沟通”五大关键维度，旨在为企业锻造一批不仅懂管理理论，更能解决管理难题、驱动团队绩效的实战型管理人才。

课程收益： 

1、明确角色定位，树立正确管理观： 精准认知管理者在“向上、向下、平行、对外”四大维度的核心功能，突破管理转型的三大挑战，摆脱角色错位，建立为绩效负责、为经营服务的正确管理理念。

2、掌握团队管理核心，打造高绩效组织： 运用人才画像、能力意愿矩阵、岗位胜任力模型等工具，进行科学选人与团队诊断，提升团队整体战斗力与执行力。

3、构建人才培育体系，实现团队可持续发展： 掌握从人才盘点、梯队建设到“偷懒育才”、教练技术、五遍任务法等全套培育方法，激活下属潜能，打造“自驱动、能复制”的人才生产线。

4、精通多层次激励艺术，点燃团队内在动力： 超越单纯物质激励，深入运用尊重、关爱、信任、授权等情感链接与精神激励技巧，结合规则意识与火炉法则，有效激发不同发展阶段员工的工作热情与责任感。

5、提升高情商沟通与协作能力，化解管理冲突： 掌握与上级、平级、下级的高效沟通要领与经典话术，学会运用PREP、SDS等结构化工具进行精准汇报与说服，掌握跨部门协作与冲突化解的实战策略，营造和谐共赢的职场生态。

课程时间：2天

课程对象：企业各层级管理者、储备干部、高潜员工

授课方法：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程特色：

1、体系经典，本土适配： 课程以经久不衰的MTP体系为骨架，内容逻辑严谨、结构完整。同时，所有案例、工具均取自本土知名企业或做了本土化的改造，确保所学即所用，无缝对接本土管理场景。

2、问题导向，实战演练： 全程围绕本土企业真实管理案例展开研讨。通过角色扮演、模拟演练、课堂工作坊等形式，引导学员在解决具体问题的过程中，深度掌握工具方法，实现从知识到技能的转化。

3、工具密集，即学即用： 课程提供超过20个可直接落地的高效管理工具与模型，为学员配备一套强大的“管理工具箱”。

4、道术结合，激发思考： 不仅传授“如何做”的具体“术”，更深入探讨管理背后的“为何做”的“道”。通过引导学员对相关核心命题进行积极思辨，促进管理认知的底层升级，培养具有独立思考与应变能力的智慧型管理者。

课程大纲：

第一篇：自知者明-管理者的角色认知之道

学员思考：

1、什么是管理？

2、如何检验管理的好坏？

一、新时期管理者的角色错位：你累是因为你站错了位置

1、巨婴型员工是怎么产生的？

2、建设“准备文化”，敲门前请自带三个方案

3、改变你和员工的对话模式

二、管理者的角色功能

1、向上管理-“放心”：辅佐+支持

2、向下管理-“关心”：培育+启发

3、平行管理-“齐心”：合作+协调

4、对外管理-“信心”：品牌+服务

三、管理者角色转换的三大挑战

1、重视事情不重视人

消除危情：从对“事”的管理到对“人”的领导

2、重视能人不重视团队

当一个人在成为领导者之前，成功只与他自己有关；当一个人在成为领导者之后，成功则与团队有关。——杰克·韦尔奇

3、重视管控不重视激发

学员研讨：事必躬亲的技术专家——老王的瓶颈

四、拥有正确的管理观

1、管理只对绩效负责。

苦劳与功劳

态度与能力

才干与品德

2、管理就是分配权利、责任和利益。

3、管理始终为经营和目标服务。

五、不同层级管理者的技能要求：技术性技能、人际技能、概念性技能

六、做好副职不简单

第二篇：运筹帷幄-管理者的团队管理之道

头脑风暴：团队与团伙的区别

一、团队选人看三点

二、优秀团队的状态：流水不腐，户枢不蠹。

三、高绩效团队的七大特征

四、团队中三种需求和三种水平的员工分析

五、四种团队成员能力&意愿矩阵分析

学员讨论：进退两难的新主管——张琳的挑战

六、团队管理的三个步骤

七、团队管理的核心-岗位胜任力模型

八、近严远宽的管理模式

九、给待遇是件很艺术的事

十、建设与时俱进的团队管理机制

1、建立及时的反馈系统

反馈一定要快：不做Blank wall

案例分享：《一分钟经理人》的秘密

工具导入：三明治反馈

工具导入：BIC反馈模式

2、营造不确定性

3、包含社交货币属性

第三篇：以人为本-管理者的部属培育之道

一、人才结构调整与优化的三个关键

（一）、确定与战略匹配的人才标准

二、人才匹配-人才画像

1、人才画像的三个步骤

2、描绘人才画像的六个注意

（二）、人才盘点

一、人才盘点：盘点质量更重要

工具导入：阿里巴巴的人才盘点

工具导入：腾讯人才盘点九宫格

（三）、人才引进与培养

三、人才保留：优质人才请别走

四、员工离职带来的四大风险

五、保留员工的4个方面

学员研讨：明星销售员的离职

六、心态培育-培养员工乐观思维的五个做法

七、心态培育-预期管理的公式

八、预期管理的四种方法

九、情绪控制的ABC法则

学员练习：“转念”练习

十、偷懒育才法：亲力亲为还是“偷懒”

1、刻意的缺席；2、有意的抽身；3、适时的示弱

学员研讨：如何培育“准主管”？

十一、教练技术五步法

十二、五遍任务布置法

十三、不教而诛视为暴：多用温暖手段培育下属

案例分享：陶行知温情处理打架学生第四篇：上下同欲-管理者的部属激励之道

案例分析：老人的激励

一、什么是激励？

学员讨论：人为什么要工作？

二、激励的两个角度

三、马斯洛与奥德佛关于人的需求层次的论证

四、屁股决定脑袋-职业生涯四个阶段的需求分析

学员研讨：老张的困惑:“钱”不是万能的？

五、精神激励的具体做法

（一）、情感链接-表达尊重

1、记住名字；2、了解信息；3、尊重个性；4、尊重隐私

（二）、表达尊重的具体做法

1、平衡彼此关系；2、化身普通员工；3、注重沟通方式；4、认可员工专业；5、认同员工价值；

（三）、情感链接-表达关爱

1、关注细节信息；2、实施多样关怀；3、适时帮助员工；4、提供必要支持；

（四）、表达关爱的具体做法

1、每周谈话一次；2、关注身心健康；3、提供舒适条件；4、解决后顾之忧；5、满足员工需求；

（五）、情感链接-建立信任

1、行胜于言；2、小处着手；3、允许犯错；4、关注结果；5、学会放手；

（六）、表达信任的具体做法

1、让员工承担更多责任；2、把员工犯错看作公司成本；3、鼓励员工创新；

4、给员工更多发挥的空间；5、正确看待信任的结果；6、强调努力；

（七）、领导方式-引导-变消极为积极：ORID引导法的实施步骤

（八）、领导方式-授权

1、授权前、授权中、授权后的管理措施；

2、授权的原则：相近原则、授要原则、明责原则、动态原则；

（九）、经营员工的神圣感

六、建立规则意识

（一）、用规则意识提升团队执行力：规则比人品更可靠

（二）、发挥制度在团队建设中的作用

1、制度是为了约束人而存在

2、减少关系依靠，增强制度执行；

3、制度必须务实

（三）、用火炉法则规范员工行为

1、警示性

2、即时性

3、持续性

4、真实性

5、平等性

（四）、惩戒员工的三大注意事项

1、以事实为依据

2、以证据为根本

3、以警示为目的

（五）、推动团队执行的五个“凡是”

1、凡事必有计划

2、凡计划必有承诺

3、凡承诺必有检查

4、凡检查必有奖惩

5、凡奖罚必有改进提高

七、成败体验激励

1、竞争激励-比较激励：目标比较、对标比较、同类比较

2、比较激励的四种操作方法

3、荣誉激励-榜样激励-示范榜样激励的五种做法第五篇：心心相印-管理者的高效沟通之道

一、沟通的本质是尊重与合作

二、高效沟通既要关注“口服”问题，也要关注“心服”问题。

三、高效沟通必须关注的6大条件

四、面对面沟通要领

1、管理者也需符号装点：高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。

案例分析：凤雏为何不为东吴所用

2、捧着一颗心来：你会用“载体”表达自我吗？

3、沟通从寒暄开始：先沟通情绪，再沟通事情。

4、七种情境下的沟通之道

汇报工作时不要忘了讲感受

作出评价时不要忘了讲标准

指明问题时不要忘了讲建议

进行批评时不要忘了讲希望

谈论感受时不要忘了讲比较

呈现结果时不要忘了讲场面

拒绝别人时不要忘了讲出路

五、不同层级的沟通要领

（一）、上行沟通-理解为主

1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；

2、学习向上汇报，打开晋升大门；

2.1、汇报什么：借汇报摸清领导的意图

案例分析：领导脑海中的“蓝图”到底是什么？

2.2、有问题报问题，没问题报现状。

案例分析：歪打正着的阿保

2.3、被询问时的汇报-先说结果或现状

案例分析：进展顺利员工的汇报和进展不顺利员工的汇报

2.4、自己主动去汇报时，先要说清事由。说清事由后，重点仍是结果。

2.5、应对上级的关心点，而不仅仅是回答。

案例分析：正确的应对和错误的应对

2.6、P-R-E-P谈话法：（Point→Reason→Example→Point）

2.7、汇报一开始，先确认上级能给你多少时间。

2.8、做好准备再去汇报

2.9、注意汇报时的谈话结构—S-D-S法：整体→细节→总结（Summary→Details→Summary）

3、站在什么角度沟通：做助手不做救星

积极而不着急

随时听从召唤，绝不抢先出手；

只能支招提方案，不能拍板做决策；

4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性

5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比

6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点

7、向上级请示的两大要领

自带三个方案

提示风险机会

8、不同类型领导的特征与沟通技巧：控制型、互动型、务实型；

9、与上级沟通时的经典话术

（二）、平行沟通-协调为上

1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让；

案例分析：插单成功的业务经理和插单失败的业务经理

2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果；

3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频；

4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地；

（三）、下行沟通-说服为先

选择什么角度沟通：做后盾不做观众

寻找什么内容沟通：指导性多于指责性

选择什么频率沟通：非常性与频度成正比

选择什么方式沟通：同情而不抱怨

六、跨部门协作与冲突解决

学员研讨：跨部门协作的壁垒——谁为我鼓掌？

1、沟通前先问自己三个问题

2、塑造共同目的，赢得对方认可；

3、标注对方情感，赢得对方接纳

案例研讨：巧用“条件思维”化解他人冲突

4、巧用“道歉”与“拔刺”避免冲突

5、逞强不是真强，示弱不是真弱