《沟通赋能与协同增效》2天版课纲-

《沟通赋能与协同增效》2天

主讲：张启民老师

课程背景：

您还在为沟通不畅、处处碰壁而发愁吗？您是否因沟通问题曾得罪上司、疏远朋友甚至失去客户呢？上司冷落你、同事误解你、下属敷衍你、寻求支援没人理、客户牢骚一大堆……您是否正被上面问题所困扰？本课程将帮助您化解难题，助您纵横职场！

本课程根据讲师自身十多年来在知名企业的实践和经验，结合国内企业的具体工作实际，通过大量的企业案例的分析和启发，从而帮助学员掌握沟通的基本原理，克服各类沟通障碍，掌握各层级和跨部门沟通的要领，打造畅通的沟通与协作渠道，更好的助力团队和个人的发展。

课程收益：

1、系统构建沟通认知体系：理解中国式沟通的文化逻辑与心理机制，从源头减少沟通障碍；

2、全面掌握四大核心技能：提升表达、倾听、提问、反馈的专业能力，增强沟通效能与个人魅力；

3、分层应对多维沟通场景：学会向上、平行、向下的沟通策略，从容应对不同层级沟通场景；

4、深度解析沟通风格差异：学会识别并应对不同性格类型的沟通风格，提升人际敏感性与适应性；

5、科学运用冲突解决工具：掌握NVC非暴力沟通法、复述认同法、情感标注法、共同目的塑造法、对比说明法、道歉拔刺法、托马斯-基尔曼冲突模型、ORID引导法等工具，化冲突为协作契机；

6、实战演练协同增效场景：通过完整案例工作坊，整合运用ORID引导法、GROW模型、冲突五模式、金字塔原理等工具，提升复杂场景下的沟通与问题解决能力。

课程对象：企业管理人员、储备干部、骨干员工、对该主题感兴趣的人士

课程特色：

1、中外融合，本土实用：课程既融入国际经典沟通模型（如金字塔原理、STAR表达模型、NVC非暴力沟通法、SBI反馈模型、托马斯-基尔曼冲突模型、ORID引导法等），又紧扣中国职场人情世故与文化语境，确保方法接地气、易转化；

2、体系完整，场景聚焦：课程涵盖“认知—技能—场景—风格—冲突”五大模块，层层递进，形成闭环学习路径；

3、互动多元，体验深刻：采用知识讲授、问答互动、案例研讨、角色演练、讲师点评、小组PK、游戏互动等多维方式，强化参与感与体验感，促进知识吸收与行为转化；在体验中内化知识，在互动中提升能力；

4、工具丰富，即学即用：每项关键技能均配套实用工具与练习，助力学员课后持续应用；

课程时间：2天（12小时）

课程大纲：

第一章、认识沟通

一、什么是沟通？

二、为何要学习沟通？

头脑风暴：解读“人”字

三、高效沟通既要关注“口服”问题，也要关注“心服”问题。

四、抱怨的背后是什么？

现场练习：找出抱怨背后的需求；

学员测试：测试你的交际风格

五、中国式沟通的特点

1、五伦之内皆亲近

2、披萨文化vs饺子文化

3、勤奋vs勤劳

4、模糊vs清晰

六、高效沟通必须关注的6大条件第二章、沟通技巧应用

一、沟通的四个环节

二、说的技巧

1、表达的四大核心重点

2、清晰表达的5W2H

3、金字塔原理

核心：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。

案例研讨：新产品市场分析报告

原版表达：“我们先分析了市场数据，发现增长放缓，然后研究了竞品A、B、C的策略，他们都在降价，用户调研显示价格敏感，我们的技术部门说成本难降，财务部门表示利润压力大...”

请学员用“金字塔原理”对上述内容进行重构。

学员练习：电梯演讲重构

场景：你有个新项目需要争取高层支持，在电梯里遇到总经理，只有30秒。

4、STAR法则深度解析

学员练习：STAR故事工作坊

要求：每人准备一个工作中最自豪的成就故事，小组内互相讲述并优化。

三、听的艺术

1、听的六大要求

故事分享：最有价值的小金人

学员自检：倾听能力测试

四、问的妙用

1、封闭式提问与开放式提问的使用情境

2、应避免的三种提问方式

学员练习：请辨别以下的提问方式

五、有效的反馈

1、反馈的四个步骤

2、反馈的两个谨记

3、SBI反馈模型进阶应用

核心：情境→行为→影响

案例研讨：跨部门协作反馈

场景：销售部小王需要研发部支持一个紧急需求，研发部主管的回应很消极。

错误反馈：“你们研发部总是不支持业务，没有大局观！”

要求：如何用SBI反馈模型重构？

学员练习：反馈改写工作坊

1、下属总是错过截止时间

2、同事开会时频繁打断别人

3、合作方提供的材料质量不稳定

4、上级给的任务不清晰

工具导入：三明治反馈法

工具导入：BIC反馈模式

学员演练：BIC反馈法角色扮演

两人一组，分别扮演主管与员工，针对“某员工连续三周未完成周报”这一行为，使用BIC反馈法进行沟通练习，并分享感受。

六、面对面沟通要领

1、做好印象管理

案例分析：庞统为何不为东吴所用

学员自检：你留给别人的第一印象

2、高人看本质，凡人看外表，形象永远走在能力前面；

3、捧着一颗心来：你会用“载体”来表达自我吗？

4、低调、谦虚可护你周全

学员研讨：插单失败的业务经理和插单成功的业务经理

5、沟通从寒暄开始：先沟通情绪，再沟通事情；

6、拥有同理心的两个要点：

不要站在自己的好恶上去推断他人的需求

不要站在自己的优势上去看待他人的困难

7、七种情境下的沟通技巧

汇报工作时不要忘了讲感受

作出评价时不要忘了讲标准

指明问题时不要忘了讲建议

进行批评时不要忘了讲希望

谈论感受时不要忘了讲比较

呈现结果时不要忘了讲场面

拒绝要求时不要忘了讲出路

第三章、不同层级的沟通要领

一、上行沟通-理解为主

1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；

2、给上级提建议的5个原则

3、学习汇报技巧，打开晋升大门。

汇报什么：借汇报摸清领导的意图

案例分析：什么才是领导脑海中“基于长期对抗”方针下的“本市最好的店铺”？

有问题报问题，没问题报现状。

案例分析：歪打正着的阿保

被询问时的汇报-先说结果或现状

案例分析：进展顺利员工的汇报和进展不顺利员工的汇报

自己主动去汇报时，先要说清事由。说清事由后，重点仍是结果。

应对上级的关心点，而不仅仅是回答。

案例分析：正确的应对和错误的应对

P-R-E-P谈话法：（Point→Reason→Example→Point）

汇报一开始，先确认上级能给你多少时间。

做好准备再去汇报

注意汇报时的谈话结构—S-D-S法：整体→细节→总结（Summary→Details→Summary）

4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性

案例分享：不再抱怨的驴子

5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比

6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点

7、向上级请示的两大要领

自带三个方案

提示风险机会

二、平行沟通-协调为上

1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让；

2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果；

3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频；

4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地；

三、下行沟通-说服为先

选择什么角度沟通：做后盾不做观众

寻找什么内容沟通：指导性多于指责性

选择什么频率沟通：非常性与频度成正比

选择什么方式沟通：同情而不抱怨

5、GROW教练模型解析

核心：通过提问引导思考

G（Goal）：目标设定

R（Reality）：现状分析

O（Options）：方案探索

W（Will）：行动计划

案例研讨：下属的绩效沟通

三人小组练习：GROW实战

6、ORID焦点讨论法

核心：结构化引导群体思考

O（Objective）：客观事实层面

R（Reflective）：感受反应层面

I（Interpretive）：意义价值层面

D（Decisional）：决定行动层面

第四章、不同沟通风格解析

一、四种性格类型的人际沟通

二、四种类型沟通风格的特征

三、与四种沟通风格之人的相处之道

四、四种性格类型的人际适应

五、四种性格类型的自我调节

六、乔哈里沟通视窗解析第五章、冲突解决

一、沟通前先问自己三个问题

学员讨论：跨部门协作的壁垒——谁为我鼓掌？

情景：公司市场部的A团队为了一个大型推广活动，需要技术部的B团队和研发部的C团队紧密配合。然而，在协作过程中，B团队和C团队的成员抱怨不断，认为这主要是A团队的项目，自己是在“帮忙”，额外增加了工作量，但功劳和奖金却都是A团队的。因此，配合上不积极，导致项目进度一再延误。A团队经理很苦恼，他无法给B、C团队的成员提供任何实质性的奖励或考核影响。

问题：如果你是A部门的管理者，你应该怎么办？

二、四步停止你的暴力沟通-NVC非暴力沟通法

核心：观察→感受→需要→请求

学员练习：团队冲突调解（使用NVC重构）

三、利用复述和认同感染对方

四、标注对方情感，赢得对方接纳

五、塑造共同目的，赢得对方认同。

六、利用对比说明，防止冒犯伤害

七、使用道歉拔刺，有效避免冲突。

八、冲突处理五模式-托马斯-基尔曼模型

竞争（高坚持，低合作）：紧急、重要决策时

合作（高坚持，高合作）：需要整合多元观点时

妥协（中坚持，中合作）：时间紧迫、势均力敌时

回避（低坚持，低合作）：问题微不足道时

迁就（低坚持，高合作）：关系重于结果时

学员合作模式演练：整合式谈判

角色扮演：

A方：销售总监，要求降价10%抢占市场

B方：财务总监，要求提价5%保障利润

要求：请设计合作模式步骤

完整案例工作坊：新产品发布危机

第一阶段：使用ORID进行事实梳理

第二阶段：使用GROW制定行动计划

第三阶段：使用冲突五模式协调分歧

第四阶段：使用金字塔原理向CEO汇报

九、巧用“条件思维”化解他人冲突

十、逞强不是真强，示弱不是真弱。