《沟通赋能与协同增效》1天版课纲-

《沟通赋能与协同增效》

主讲：张启民老师

课程背景：

在竞争日益激烈的商业环境中，企业的成功不仅取决于战略的正确性，更依赖于高效的组织执行与协同。研究表明，人们每天超过50%的工作时间用于各类沟通，然而沟通不畅、协作低效、部门壁垒等问题却普遍存在，严重制约了组织效能与创新活力。如何突破沟通障碍，构建顺畅的协作网络，已成为每一个职场人士提升影响力、推动业绩增长的关键能力。本课程从中国组织文化与人际互动特点出发，结合国际前沿沟通方法论，旨在帮助每一位职场人士系统掌握沟通与影响力技能，打破隐形“部门墙”，打造高信任、高协同的团队与组织氛围。

课程收益：

理解中国职场沟通的深层逻辑与文化特质，从根本上减少沟通误解；

掌握表达、倾听、提问、反馈四大核心沟通技术，提升个人沟通效能与魅力；

学会向上、平行、向下的沟通策略，从容应对不同层级沟通场景；

掌握汇报技巧，提升向上管理能力，助力职业发展；

学习冲突预防与化解的方法，有效处理职场矛盾；

获得跨部门协作的实用心法与工具，推动协同共赢，提升组织整体效率；

课程对象：企业各层级人员

课程特色：

中外融合，本土实用：课程既融入国际经典沟通模型（如金字塔原理、STAR表达模型、NVC非暴力沟通法、SBI反馈模型等），又紧扣中国职场人情世故与文化语境，确保方法接地气、易转化；

体系完整，场景聚焦：内容涵盖沟通认知、沟通技能、层级场景、冲突解决四大模块，结构清晰、循序渐进，并提供具体工具、话术与路径；

互动多元，体验深刻：采用知识讲授、问答互动、案例研讨、角色演练、讲师点评、小组PK、游戏互动等多维方式，强化参与感与体验感，促进知识吸收与行为转化；在体验中内化知识，在互动中提升能力；

工具丰富，即学即用：每项关键技能均配套实用工具与练习（如STAR故事工作坊、反馈改写工作坊、NVC调解练习等），助力学员课后持续应用；

课程时间：1天（6小时）

课程大纲：

第一章、认识沟通

一、什么是沟通？

二、为何要学习沟通？

三、高效沟通既要关注“口服”问题，也要关注“心服”问题。

四、抱怨的背后是什么？

学员练习：找出抱怨背后的需求；

五、高效沟通必须关注的6大条件

第二章、沟通技巧应用

一、沟通的四个环节

二、说的技巧

1、表达的四大核心重点

2、清晰表达的5W2H

3、金字塔原理

核心：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。

案例研讨：新产品市场分析报告

原版表达：“我们先分析了市场数据，发现增长放缓，然后研究了竞品A、B、C的策略，他们都在降价，用户调研显示价格敏感，我们的技术部门说成本难降，财务部门表示利润压力大...”

请学员用“金字塔原理”对上述内容进行重构。

学员练习：电梯演讲重构

场景：你有个新项目需要争取高层支持，在电梯里遇到总经理，只有30秒。

4、STAR法则深度解析

学员练习：STAR故事工作坊

要求：每人准备一个工作中最自豪的成就故事，小组内互相讲述并优化。

三、听的艺术

1、听的六大要求

故事分享：最有价值的小金人

学员自检：倾听能力测试

四、问的妙用

1、封闭式提问与开放式提问的使用情境

2、应避免的三种提问方式

学员练习：请辨别以下的提问方式

五、有效的反馈

1、反馈的四个步骤

2、反馈的两个谨记

3、SBI反馈模型进阶应用

核心：情境→行为→影响

案例研讨：跨部门协作反馈

场景：销售部小王需要研发部支持一个紧急需求，研发部主管的回应很消极。

错误反馈：“你们研发部总是不支持业务，没有大局观！”

要求：如何用SBI反馈模型重构？

学员练习：反馈改写工作坊

1、下属总是错过截止时间

2、同事开会时频繁打断别人

3、合作方提供的材料质量不稳定

4、上级给的任务不清晰

工具导入：三明治反馈法

工具导入：BIC反馈模式

六、面对面沟通要领

1、做好印象管理

案例分析：庞统为何不为东吴所用

学员自检：你留给别人的第一印象

2、高人看本质，凡人看外表，形象永远走在能力前面；

3、捧着一颗心来：你会用“载体”来表达自我吗？

4、低调、谦虚可护你周全

学员研讨：插单失败的业务经理和插单成功的业务经理

5、沟通从寒暄开始：先沟通情绪，再沟通事情；

6、拥有同理心的两个要点：

不要站在自己的好恶上去推断他人的需求

不要站在自己的优势上去看待他人的困难

7、七种情境下的沟通技巧

汇报工作时不要忘了讲感受

作出评价时不要忘了讲标准

指明问题时不要忘了讲建议

进行批评时不要忘了讲希望

谈论感受时不要忘了讲比较

呈现结果时不要忘了讲场面

拒绝要求时不要忘了讲出路

第三章、不同层级的沟通要领

一、上行沟通-理解为主

1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；

2、给上级提建议的5个原则

3、学习汇报技巧，打开晋升大门。

汇报什么：借汇报摸清领导的意图

案例分析：什么才是领导脑海中“基于长期对抗”方针下的“本市最好的店铺”？

有问题报问题，没问题报现状。

案例分析：歪打正着的阿保

被询问时的汇报-先说结果或现状

案例分析：进展顺利员工的汇报和进展不顺利员工的汇报

自己主动去汇报时，先要说清事由。说清事由后，重点仍是结果。

应对上级的关心点，而不仅仅是回答。

案例分析：正确的应对和错误的应对

P-R-E-P谈话法：（Point→Reason→Example→Point）

汇报一开始，先确认上级能给你多少时间。

做好准备再去汇报

注意汇报时的谈话结构—S-D-S法：整体→细节→总结（Summary→Details→Summary）

4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性

案例分享：不再抱怨的驴子

5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比

6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点

7、向上级请示的两大要领

自带三个方案

提示风险机会

二、平行沟通-协调为上

1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让；

2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果；

3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频；

4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地；

三、下行沟通-说服为先

选择什么角度沟通：做后盾不做观众

寻找什么内容沟通：指导性多于指责性

选择什么频率沟通：非常性与频度成正比

选择什么方式沟通：同情而不抱怨

第四章、冲突解决

一、沟通前先问自己三个问题

学员讨论：跨部门协作的壁垒——谁为我鼓掌？

情景：公司市场部的A团队为了一个大型推广活动，需要技术部的B团队和研发部的C团队紧密配合。然而，在协作过程中，B团队和C团队的成员抱怨不断，认为这主要是A团队的项目，自己是在“帮忙”，额外增加了工作量，但功劳和奖金却都是A团队的。因此，配合上不积极，导致项目进度一再延误。A团队经理很苦恼，他无法给B、C团队的成员提供任何实质性的奖励或考核影响。

问题：如果你是A部门的管理者，你应该怎么办？

二、四步停止你的暴力沟通-NVC非暴力沟通法

核心：观察→感受→需要→请求

学员练习：团队冲突调解（使用NVC重构）

三、标注对方情感，赢得对方接纳。

四、塑造共同目，有效化解冲突。

五、使用道歉拔刺，有效避免冲突。

七、巧用“条件思维”化解他人冲突

八、逞强不是真强，示弱不是真弱。