《从技术专家到团队领袖：管理新星的系统塑造》课纲-

《从技术专家到团队领袖：管理新星的系统塑造》

主讲：张启民

课程背景：

  古人云：学而优则仕。如今，则是技而优则管或销而优则管。然而，很多因技术水平精湛而被提升为管理者的专业人员，却不能够很好地胜任管理者的角色，面临一系列转型挑战： 

难以摆脱对技术工作的深度眷恋；

对管理工作陌生，甚至在管理中无从下手；

对于日常事务性工作不感兴趣，工作安排混乱，终日忙碌却效率不高；

对下属总是放心不下，总想事事亲力亲为，唯恐出现差错；

对同事无法坦诚相待，对上级忐忑不安，诚惶诚恐，担忧无法令领导满意……

由此可见，从专业人员到优秀管理者的转变，不仅仅需要能力上的进步，更关键在于思维模式的转换与角色的重新定位。

本课程将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，通过大量实战案例的分析和练习，确保让您快速地掌握必备的管理技能和技巧，助力您更好地带领团队完成组织目标。

课程收益： 

明晰技术岗位与管理岗位的核心差异，理清职责边界，避免角色混淆。

识别技术型管理者的思维定式与转型障碍，助力针对性突破与转变。

理解优秀管理者应扮演的多重角色，避免角色错位现象。

掌握管理的基本理念，树立正确的管理认知。

学习管理者必备的职业素养与核心能力，提升综合管理水平。

掌握团队建设与管理的有效方法，提升团队整体效能与目标达成能力。

课程时间：1天

课程对象：新晋升管理者、技术专业人才、储备干部

授课方法：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程特色：寓教于乐的授课理念贯穿整个课程。即分享“道”，又明确“术”。“道”与“术”相互对应，极大的加深学员的印象。真正做到让学员即学即用。

课程大纲：

第一模块、技而优则管——从技术到管理的转型挑战

一、技术人员向管理人员转型的背景

1、技而优则管

2、科技发展加速，项目难度增加；

3、客户需求多元化，技术专业多元化；

二、技术人员与管理人员的特质区别

三、技术型管理者的三种思维模式

1、重视事情，不重视人。

从对“事”的管理到对“人”的领导-来自墨菲定律和海恩法则的启示

学员研讨：事必躬亲的技术专家——老王的瓶颈

2、重视能人，不重视团队。

当一个人在成为领导者之前，成功只与他自己有关；当一个人在成为领导者之后，成功则与团队有关。——杰克·韦尔奇

3、重视管控，不重视激发。

第二模块、角色重塑——技术型管理者的定位与认知

学员讨论：

1、管理的本质是什么？

2、如何检验管理的好坏？

一、管理者问题呈现：提拔你成为主管的原因，往往会成为阻碍你成为优秀主管的主要原因。

学员演练：请选择自己的角色

二、管理者的管理角色及排序

三、管理者的角色功能：

1、向上管理-“放心”：辅佐+支持

2、向下管理-“关心”：培育+启发

3、平行管理-“齐心”：合作+协调

4、对外管理-“信心”：品牌+服务

四、管理的三重价值：

1、发挥员工的价值

2、激发员工的潜力

3、激发团队的潜力

五、拥有正确的管理观：

1、管理只对绩效负责

苦劳与功劳

态度与能力

才干与品德

2、管理就是分配权利、责任和利益。

3、管理始终为经营和目标服务

六、层级不同使命不同：

1、营造氛围

2、面面俱到

3、使命必达

七、层级不同技能不同：

1、技术性技能

2、人际技能

3、概念性技能

第三模块、自我修炼——技术型管理者的职业化提升

一、技术型管理者应培养的三大个人习惯：

1、关注结果

2、眼观大图

3、紧扣要事

二、技术型管理者应培养的三大团队习惯

1、发展优势

小组任务：设计你的“个人品牌优势标签”

2、集思广益

工具导入：头脑风暴法

工具导入：德尔菲法

工具导入：六顶思考帽法

学员演练：请将下列的想法或言语与相对应的帽子颜色连线

3、创造信任

行胜于言

小处着手

允许犯错

学会放手

4、表达信任的具体做法

让员工承担更多责任

把员工犯错看作公司成本

鼓励员工创新

给员工更多发挥的空间

正确看待信任的结果

强调努力

三、技术型管理者应寻找的人际支撑

1、工作能力VS关系能力；

学员自检：测试你的交际风格

2、情商&智商四象限分析

3、做好印象管理

学员自检：你留给别人的第一印象如何？

4、技术型管理者也需符号装点：高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。

案例分析：凤雏为何不为东吴所用

5、捧着一颗心来：你会用“载体”表达自我吗？

案例分析：插单失败的业务经理和插单成功的业务经理

6、先处理情绪，再处理事情。

7、技术型管理者的说服力修炼

说服力的核心

说服四式

8、技术型管理者的沟通风格调频

四种性格类型的人际沟通

四种类型沟通风格的特征

与四种沟通风格之人的相处之道

四种性格类型的人际适应

四种性格类型的自我调节

乔哈里沟通视窗解析

第四模块、团队引领——技术型管理者的团队建设实务

头脑风暴：团队与团伙的区别

一、团队选人看三点

二、优秀团队的状态：流水不腐，户枢不蠹。

三、对标高绩效团队的七大特征

四、团队中三种需求和三种水平的员工分析

五、四种团队成员能力&意愿矩阵分析

学员讨论：进退两难的新主管——张琳的挑战

六、团队管理的三个步骤

七、团队和谐的三大因素

八、团队管理的核心-岗位胜任力模型

九、树立权威的三个办法

1、罚上立威

2、赏小取信

3、近严远宽

十、给待遇是件很艺术的事

十一、建设与时俱进的团队管理机制

1、建立及时的反馈系统

反馈一定要快：不做Blank wall

案例分享：《一分钟经理人》的秘密

工具导入：三明治反馈

工具导入：BIC反馈模式

学员演练：BIC反馈法角色扮演

两人一组，分别扮演主管与员工，针对“某员工连续三周未完成周报”这一行为，使用BIC反馈法进行沟通练习，并分享感受。

2、营造不确定性

3、包含社交货币属性

第五模块、任务委派——技术型管理者的授权与跟进艺术

一、委派五步法深度解析

第一步：选对人——基于能力与发展的精准匹配

1、四象限选人模型：

高能力高意愿（明星员工）：委派挑战性、能见度高的任务

高能力低意愿（倦怠员工）：委派明确、有成就感的核心任务

低能力高意愿（成长员工）：委派有学习价值的任务+明确指导

低能力低意愿（问题员工）：委派标准化、低风险任务+密切监督

2、选人三问：

“谁的能力最匹配这项任务的需求？”

“谁的发展需要这项任务的经验？”

“谁的工作负荷允许承担新任务？”

第二步：讲清楚——确保零误解的任务传达

1、5C布置任务法：

Context（背景）

Clarity（清晰要求）

Constraints（约束条件）

Checkpoints（检查点）

Concerns（顾虑确认）

2、双向确认技巧话术

第三步：定检查——平衡信任与管控的检查机制

1、检查频率矩阵

2、检查三层次

结果检查：只看最终成果（适合高成熟员工）

过程检查：关注关键节点（适合大多数情况）

方法检查：指导具体做法（适合新人培养）

第四步：给资源——赋能而非甩包袱

1、资源清单确认

人力资源

财务资源

信息资源

权限资源

一句话赋能：“在这个任务上，你有权______，如果遇到______情况，可以直接找我支持”

第五步：要反馈——建立闭环的持续改进

1、任务后反馈三环节

成果复盘

过程反思

能力提升

2、反馈黄金句式

3、五遍任务布置法

学员演练：五遍任务布置法模拟

任务：两人一组，分别扮演上级与下属，使用“五遍任务布置法”布置一项任务（如“组织一次部门培训”）。

二、任务跟进表工具详解

1、可视化任务跟进表设计

2、四种状态可视化方案

学员实操练习：每位学员用模板规划自己团队当前的一个任务，与邻座交换，互相提问：

“这个任务的状态为什么是这个颜色？”

“如果延期，你的应对方案是什么？”

“你需要我提供什么支持？”