《部属培育与激励的系统构建与实战》课纲-

《部属培育与激励的系统构建与实战》

主讲：张启民老师

课程背景

在数字经济与组织变革的双重浪潮中，企业竞争力的核心已从资源占有转向人才效能。然而，大量管理者仍深陷传统管理窠臼：

团队疲于应对，管理者成为“救火队长”

员工动力不足，敬业度持续走低

关键人才流失，培育体系缺失

激励手段单一，难以激发内生动力

管理成本攀升，组织活力下降

这些现象背后，是多数管理者仍停留在“管控思维”阶段，将人才视为执行工具而非战略资本，将培育与激励简化为零散动作而非系统工程。

我们正处于人才驱动型组织的建设关键期。优秀企业如华为、阿里、腾讯早已证明：人才不是成本，而是最核心的战略资本；管理者不是监工，而是人才生态的构建者与赋能者。从“管人理事”到“育人成事”，从“绩效考核”到“价值共创”，这不仅是管理技能的升级，更是领导力范式的根本转型。

本课程基于对数百家企业的人才管理实践研究，融合战略人力资源、组织行为学、教练技术等多学科智慧，致力于帮助管理者：

完成三大转型：

1、从“业务管理者”到“人才战略官”——站在组织高度思考人才价值

2、从“经验驱动”到“系统构建”——建立可持续的人才发展机制

3、从“短期激励”到“长期赋能”——打造自成长、高承诺的团队生态

本课程不是传统管理技巧的叠加，而是一套可落地、可迭代、可衡量的人才驱动领导力系统。我们相信：卓越的领导者，首先是卓越的人才官；强大的组织，必然是人才的沃土与舞台。

现在，是时候重新定义你的领导力了。

让我们共同构建属于你的人才驱动系统，让团队不再需要被管理，而是自主生长；让人才不再需要被留住，而是主动留下。

课程目标

1、激发员工“积极向上、爱岗敬业、落实责任、执行到位”的潜能；

2、掌握激励经典理论，学会常用激励技巧，提升管理者领导能力；

3、增强企业凝聚力，打造积极而充满活力的高绩效团队；

4、帮助管理者提高部属培育的能力，让部属能够独挡一面，管理者不再整日救火。

5、通过有效的部属激励与培育，员工能够提升能力、发挥优势、获得成就，减少流失。

课程特点

1、针对性强：针对痛点（核心需求）状况授课，令学员有效掌握部属培育与激励方法；

2、体验性强：导师全程引领，师生倾情互动，激发主观能动性，倡导轻松愉悦，让学员开始时有兴趣，过程中有快感，结束时有成就。

3、参与性强：导师感性讲授+理性点评+案例分析+应用对比+体验教学+工具应用+声像视听+小组讨论+现场游戏+心理体验，更加贴合成年人的学习特点，学员的代入感和参与度将大幅提升。

4、实效性强：从理论到实践，从内部世界到外部世界，采用“即见、即思、即做、即得”的方法，有效提升学员对课程内容的理解和实际转化能力。

课程对象 ：企业各级管理人员、储备干部

课程时间 ：1天

课程大纲

上篇、上下同欲-部属激励

头脑风暴：人为什么要工作？

案例分析：老人的激励。

第一章、精神激励

一、马斯洛与奥德佛关于人的需求层次的论证

二、个体需求的三大底层感受

三、屁股决定脑袋-职业生涯四个阶段的需求分析

四、员工不同认知水平的激励策略

1、不知道自己不知道；

2、知道自己不知道；

3、知道自己知道；

4、不知道自己知道；

五、情感链接-表达尊重

1、记住名字；2、了解信息；3、尊重个性；4、尊重隐私；

六、表达尊重的具体做法

1、平衡彼此关系；2、化身普通员工；3、注重沟通方式；4、认可员工专业；

5、认同员工价值；

七、情感链接-表达关爱

1、关注细节信息；2、实施多样关怀；3、适时帮助员工；4、提供必要支持；

八、表达关爱的具体做法

1、每周谈话一次；2、关注身心健康；3、提供舒适条件；4、解决后顾之忧；

5、满足员工需求；

九、情感链接-建立信任

1、行胜于言；2、小处着手；3、允许犯错；4、关注结果；5、学会放手；

十、表达信任的具体做法

1、让员工承担更多责任；

2、把员工犯错看作公司成本；

3、鼓励员工创新；

4、给员工更多发挥的空间；

5、正确看待信任的结果；

6、强调努力；

十一、领导方式-引导-变消极为积极：ORID引导法的实施步骤

十二、领导方式-参与

十三、员工参与的具体做法

1、保持内部信息互通；2、鼓励员工说出想法；3、鼓励员工参与决策；

4、构建共赢公司文化；5、强化员工思想教育；6、实施必要正负激励；

十四、领导方式-授权

1、权责利的权重占比

2、什么工作可以授权

3、授权前、授权中、授权后的管理措施；

4、授权的原则：相近原则、授要原则、明责原则、动态原则；

十五、经营员工的神圣感

学员研讨：老张的困惑:“钱”不是万能的？

第二章、正负激励

一、正面反馈-赞美优势

1、及时赞美；2、随时赞美；3、公开赞美；4、多次赞美；5、赞美细节；6、赞美期待；

二、正面反馈-表扬行为

1、不要在实施表扬之后立即实施批评；

2、不要在实施表扬之后对员工提要求；

3、不要把表扬变成对别人的批评；

4、表扬的表达要真诚；

5、表扬的程度要适度；

6、表扬的内容要具体；

三、正面反馈-即时奖励

1、不想用；2、不会用；3、不能用；

四、负面反馈-挫折激励

1、和员工一起总结经验；

2、客观评估员工能力；

3、盘点员工成功经验；

4、适时运用岗位转换；

5、视挫折为成长动力；

6、视挫折为创新必备；

五、负面反馈-有效批评

1、及时批评；2、私下批评；3、聚焦批评；4、有序批评；5、中和批评；

六、负面反馈-合理惩戒（火炉法则）

1、警示性；2、即时性；3、持续性；4、真实性；5、平等性；

七、惩戒员工的三大注意事项

1、以事实为依据；2、以证据为根本；3、以警示为目的；

第三章、自我激励

一、内部晋升的六大好处二、内部晋升的七大注意

三、员工职业发展的四个方向

四、员工个人发展计划（IDP）实施的三大步骤

工具：员工IDP模板

第四章、成败体验激励

一、舒适区-最佳压力区-恐惧焦虑区

二、竞争激励-压力激励：上级压力、群体压力、家庭压力、下级压力、业绩压力

三、压力激励的五种方式

四、竞争激励-比较激励：目标比较、对标比较、同类比较

五、比较激励的四种操作方法

六、竞争激励-危机激励三大维度

案例分析：模拟倒闭

七、激发员工危机意识的四种方法

八、荣誉激励-榜样激励-示范榜样激励的五种做法

九、荣誉激励-创造荣誉：岗位能手、业绩之星、杰出骨干、集体荣誉、趣味荣誉、特殊荣誉、活动荣誉……

十、创造荣誉的四个技巧

十一、荣誉激励-分享荣誉-分享荣誉的五种方法

学员讨论：跨部门协作的壁垒——谁为我鼓掌？

下篇：以人为本-部属培育

第一章、人力资源盘点

一、人才盘点：盘点质量更重要

工具导入：阿里巴巴的人才盘点

工具导入：腾讯人才盘点九宫格

二、人才梯队：后继有人不是梦-继任者计划

三、人才梯队的建设路径

1、定层级；2、定通道；3、定标准；4、定机制；

四、各层级关键岗位人才池

五、建设人才池的注意事项

六、人才保留：优质人才请别走

1、高质量员工：重点保留；

2、中质量员工：努力保留；

3、低质量员工：尝试保留；

4、负质量员工：不需保留；

七、员工离职带来的四大风险

八、保留员工的4个方面

学员讨论：明星销售员的离职

第二章、心态培育

一、心态培育-培养员工乐观思维的五个做法

二、心态培育-预期管理的公式

三、预期管理的四种方法

四、情绪控制的ABC法则

学员练习：重新定义你所遭遇的事情

第三章、能力管理

一、人才匹配-能岗匹配-岗位胜任力的四个维度

二、人才匹配-人才画像

1、人才画像的三个步骤

2、描绘人才画像的六个注意

三、多元甄选的三个维度

四、精准纠偏的三个考量学员讨论：如何培育“准主管”？

五、学习动机-学习源头

六、影响学习动机的因素

七、学习动机-成年人的学习特点

八、学习方法与认知水平的对应关系

九、成年人六大学习原则

第四章、绩效辅导

一、扮演好三个角色

二、绩效辅导的6个最佳时机

三、绩效辅导的4类人群

四、绩效辅导的3种形式

五、辅导沟通

1、聆听

听的六大要求

3R聆听技巧

学员练习：三层聆听转述

案例研讨：延期的项目

2、发问

应避免的发问方式

开放式提问与封闭式提问

学员练习：“为什么”到“是什么”的转化

学员练习：强有力问题库构建

3、反馈

反馈的四个步骤

反馈的两个谨记

SBI反馈模型进阶应用

核心：情境→行为→影响

学员练习：SBI反馈模型应用

示例：“在今天团队会议中（情境），你打断了小李三次发言（行为），这可能导致他感到不受尊重，不愿再分享观点（影响）。”

要求：请使用SBI反馈模型进行正向反馈

学员练习：反馈改写工作坊

1、下属总是错过截止时间

2、同事开会时频繁打断别人

3、合作方提供的材料质量不稳定

4、上级给的任务不清晰

六、辅导行动

1、四步写出优秀述职报告

2、辅导面谈五步法

3、五遍任务布置法

4、教练技术五步法

5、巧妙借力-做好部属培育

七、面对面辅导沟通的正确与错误座位

八、辅导监控

1、过程监控的3个时间段

2、过程跟踪的四大原则

3、应对四个“假如”的措施

4、监控过程中的五个“凡是”

5、莫拉蒂海滩实验-承诺管理

案例分析：白帝城托孤、诺曼底登陆

6、承诺管理的四大要求