构建公平与激励并存的薪酬绩效体系

构建公平与激励并存的薪酬绩效体系【课程目的】

薪酬设计与管理——重点体现能高能低的激励思想

薪酬绩效一直是公司和员工极为关注且较为敏感的神经，薪酬激励关系到内部管理公平公正和员工关系秩序，充分认识到薪酬设计与管理的敏感性，运用激励理论从用人、行动、成果等不同的管理需求而设计薪酬激励体系，让管理变得简单！承接战略落地的战略薪酬，从职位、能力、绩效、贡献、潜力、津贴、福利等不同角度进行薪酬设计

绩效管理——重点体现能出能进的激励思想

基于年度经营计划目标执行为导向，结合内部管理环境，开展公司、主营业务、部门组织和员工的绩效管理设计，提取绩效管理指标库，组织实施实操辅导绩效管理会议与考核，系统建立目标分解体系、绩效业绩签约、绩效指标、绩效辅导、绩效检查、绩效考核、绩效兑现的内容，全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值，在创造价值思想为源头的基础上，掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧，提升管理者以价值贡献为导向的管理思想，提升企业的执行力和竞争

【培训对象】

董事长、总经理、部门经理以上人员和和人力资源工作人员

【培训效果】

1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略；

2. 掌握职位、绩效、技能、潜力、贡献、津贴、福利等不同的薪酬设计方法,掌握新旧二种薪酬管理体系的切换方式方法；

3. 掌握薪酬的动态管理过程，激励员工不断向职位、能力、绩效、个人成长等方面的努力；

4. 提升公司、部门对全面绩效管理的认识，能够精准提升绩效管理指标，提升绩效激励效果，加强绩效检查与辅导过程管理；

5. 全提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平。

【培训内容】

第一讲：KPI分解与指标设定技巧

单元一：KPI绩效管理观

（一）激励团队 打造系统

（二） 激励团队 打造系统

（三）优秀系统的力量

二、 全面认识KPI指标体系，激励部门团队

(一) 什么是KPI绩效管理系统

(二) 全面绩效管理观

(三) 绩效评估

(四) 绩效考核≠绩效管理

(五) 绩效管理核心思想

(六) 不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死

(七) 绩效管理的风险与控制

(八) 高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理

单元二：建立KPI指标设定程序与构建

一、 为什么要推行KPI绩效管理

(一) 企业为什么要推行绩效管理

(二) 员工会接受绩效管理吗？

(三) 推行绩效管理深层次的原因

(四) 推行绩效管理的目的与理念

二、 KPI绩效管理体系十大思考问题点

三、 KPI绩效体系设计要点

四、 如何选择科学合理的KPI绩效考核方法

(一) 横向分类：特征类、行为类、结果类、综合类

(二) 纵向分类：组织、部门、个人

(三) 依据管理现状选择不同的考核方式

五、 如何科学合理制订KPI分解与目标计划

(一) 目标管理五步骤

定目标

检核自己的目标是否分解合理

做计划

管过程

看成果

给说法

(二) 战略管理与目标管理的关系

(三) KPI的分解技巧

现场实操：银行部门计划的KPI分解PK演练与点评

单元三： 建立KPI绩效管理激励系统

一、 绩效考核评估主体——谁来考核

二、 KPI衡量指标——价值导向思考

三、 如何科学合理提取KPI绩效考核指标

（一）如何根据部门绩效目标制定个人考核KPI

1、部门目标分解法的适用范围与优缺点

2、将部门绩效目标转换为对岗位的结果要求

3、将岗位结果要求转换为考核要求

4、将考核要求整理成为岗位KPI

【小组练习】银行某部门岗位KPI的制定

（二）如何根据岗位要求制定个人考核KPI

1、岗位要求法的适用范围与优缺点

2、岗位要求的两大核心要素

3、能力素质要求的分解

4、行为素质要求的分解

5、关键行为事件的考核

四、KPI设置的原则

1、适应性原则（适应企业的管理水平）

2、分类原则（不同岗位对绩效的不同要求）

3、综合原则（各类指标相结合的要求）

4、SMART原则（指标自身的要求）

【案例分析】某银行部门考核指标的设置

五、指标量化的方法与技巧

1、公式计算法的应用及注意事项

2、等级评判法的实战应用

3、行为锚定法的方法与技巧

4、关键事件法的实战应用

第二讲：构建公平与激励的薪酬体系：偏离度、倍差与合理差距分析

单元一：引言——为何要关注薪酬差距？

1、从“不患寡而患不均”到现代薪酬管理

案例导入：一次因薪酬差距引发的核心员工离职事件。

薪酬内部公平性的定义：不仅是“同工同酬”，更是“为同值同酬”。

不公平薪酬的代价：士气低落、离职率升高、内部协作壁垒。

2、课程核心框架介绍

三个核心分析工具：薪酬偏离度 (个体/群体)、薪酬倍差 (层级/领域)、部门间差距。

最终目标：在保障内部公平性的前提下，实现战略激励。

单元二：基础工具——薪酬偏离度分析

1、什么是薪酬偏离度？

2、个体偏离度分析

应用： 评估具体员工的薪酬在薪带中的位置。

解读：

>0：高于目标，可能是高绩效者、薪资谈判高手或薪资倒挂。

≈0：处于目标位置，符合预期。

<0：低于目标，可能是新员工、低绩效者或需要重点关注的“被低估者”。

3、群体偏离度分析

应用： 评估一个团队、序列或部门的整体薪酬水平与公司整体或市场水平的对比。

解读：

整体偏离度为+10%：该群体整体薪酬竞争力较强。

整体偏离度为-5%：该群体可能存在流失风险或招聘难度。

4、实战演练： 使用提供的样本数据，计算关键岗位和部门的薪酬偏离度，并进行分析解读。

单元三：宏观视角——薪酬倍差分析

1、什么是薪酬倍差？

定义：组织内不同层级（如高管与基层员工）、不同领域（如研发与后勤）之间的薪酬倍数关系。

计算公式：高层级薪酬水平 / 低层级薪酬水平

2、层级倍差分析

应用： 衡量组织结构的“扁平化”或“陡峭化”程度。

如何设定合理倍差？

参考行业惯例（如科技行业倍差可能小于制造业）。

考虑企业文化与价值观。

对标市场薪酬报告（P50, P75等分位值）。

3、领域/序列倍差分析

应用： 衡量不同技能、不同贡献领域的市场价值差异。

案例： 核心技术序列与职能支持序列的薪酬倍差是否合理？销售序列的浮动收入与研发序列的固定收入如何对比？

4、实战研讨： 分析本公司或行业标杆企业的薪酬倍差，讨论其合理性与背后的逻辑。

单元四：横向对比——部门间薪酬分配的合理差距

1、差距的来源：是合理的还是问题？

合理差距驱动因素：

战略倾斜：核心业务部门、创新部门。

市场供需：热门技术人才、稀缺专业人才。

绩效贡献：高绩效部门整体回报更高。

工作性质：销售（高浮动）vs. 财务（高稳定）。

问题差距驱动因素：

历史遗留问题：老部门薪酬固化。

谈判能力差异：强势部门负责人争取更多预算。

薪酬体系不统一：并购后不同子公司政策不同。

性别或其它偏见。

2、分析方法：综合运用前工具

步骤一：部门薪酬中位值/平均值对比。

步骤二：计算各部门的群体薪酬偏离度（以公司整体为基准）。

步骤三：分析各部门内部的薪酬离散度（高、中、低差距是否健康）。

步骤四：结合人员结构（如高级别员工占比）和绩效结果进行归因分析。

3、案例分析与小组讨论： 针对一个模拟公司的多个部门薪酬数据，小组合作分析其部门间差距的合理性，并提出初步诊断意见。

单元五：从分析到行动——管理与优化策略

1制定薪酬调整原则

针对偏离度： “拉高”还是“控高”？“补低”的节奏与预算？

针对倍差： 是调整薪酬结构，还是调整人员编制？

针对部门差距： 是调整部门薪酬预算包，还是优化内部人员配置？

2具体管理工具

薪酬预算分配模型： 如何将战略权重融入预算分配。

宽带薪酬体系的应用： 如何利用薪带范围管理个体差异。

长期激励（LTI）的调节作用。

3、沟通是成功的关键

如何向管理层呈现分析结果和建议？

如何向部门经理沟通其团队的薪酬现状和调整原则？

如何向员工解释薪酬理念和个体决定？（强调“价值贡献”而非简单对比）