《经销商开发与渠道增长实战》快速消费品食品行业通用版

精找排达驱动经销商开发与渠道增长实战

从搬运商到利润合伙人

主讲老师 张赤辉

【课程背景】

某快消品企业经销商年会上，销售总监宣布明年增长30%，五个代理商当场沉默。不是不想干，是不知道拿什么干。

货在仓库不在货架。跨区窜货打价格战。新品铺市三个月卖不动也没人反馈。厂家搞经销商赋能培训，听完激动三天回到老路。

这些问题的根源不在经销商能力差，而在厂家没有一套系统的经销商管理方法。精找排达四步法把经销商管理拆成四个可操作的动作，精是精准定位该不该投这个经销商，找是找准经销商为什么不推你的货，排是排除渠道冲突和动销障碍，达是达成从搬运商到利润合伙人的共赢目标。

精找排达四步法简介

精 精准定位，明确目标，识别关键对象，划定经销商开发边界

找 找到痛点，挖掘真实需求，诊断渠道核心瓶颈，暴露隐性障碍

排 排除异议，化解渠道冲突，消除窜货阻力，协调经销商利益

达 达成合作，锁定共赢共识，固化JBP计划，交付增长结果

本课程以快消品行业经销商管理全链路为主线，用百事可乐中国等世界500强企业的真实经销商管理实战为案例，帮助厂家销售团队掌握经销商开发、诊断、冲突管控和生意计划的核心方法。

【课程收益】

通过本课程学习，

1学员将建立经销商管理的系统思维，从压货催款的被动模式转变为共建共赢的主动

模式。

2掌握经销商五维画像评估、痛点四阶透视、渠道冲突三定原则、厂商年度联合生意

计划等实操工具。

3课程结束后，学员能够直接将所学应用于实际经销商管理工作，制定可落地的30

天经销商攻坚计划。

【增值服务】

《三码合一全景培训效果评估表》，提供给企业分析培训效果和落地效果

训前调研 课前发放经销商管理现状问卷，收集学员真实痛点与案例

训中互动 每模块设置演练环节，学员现场产出可直接使用的工具表

训末评估 课程结束前完成行动计划制定与工具清单发放

训后跟进 30天后可提供线上复盘辅导一次，验收试点经销商成果

【课程对象】

销售部高级经理、区域销售经理、渠道经理、经销商管理负责人等

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、从看感觉到看画像 该不该投这个经销商（精·精准定位）

（一）案例呈现

案例 老陈的15个经销商

1. 某快消品企业区域销售经理老陈，管着15个经销商干了8年。年底盘点发现80%的回款来自3个，剩下12个吃政策资源不出单。老板说先占住地盘再说，他又不敢砍。老陈找到大区经理要政策支持，大区经理说你先把回款搞上去再说支持。老陈反问，就这帮人我怎么搞上去。我最勤奋，为什么业绩越来越散。

2. 问题暴露 经销商数量不等于渠道质量，没有评估标准就只能靠感觉，靠感觉就是靠运气

3. 互动讨论 学员对照自己手上的经销商，算一算20%的经销商贡献了多少的回款

（二）核心知识点

1. 经销商五维画像 资金实力、网络覆盖、团队配置、经营资质、合作意愿，五个维度缺一项不签

2. ABC分级法则 A类核心经销商贡献80%回款享受政策倾斜，B类成长型有潜力待激活，C类维持型占资源不出单年末淘汰，用数据说话不用感觉

3. 快消品经销商的三个常见误区 只看资金不看网络、只看网络不看团队、只看资质不看意愿，三项缺一项都是埋雷

百事可乐中国的经销商评估实战

张老师在百事可乐中国从基层销售代表做到灌装厂系统最年轻的销售总监，期间亲手开发和管理过数十家经销商。百事的经销商评估不是填表走流程，是从资金链到配送网络到终端覆盖到仓存储量逐项过堂。资金够不够压一批货，网络能不能铺到指定终端，团队有没有跑街业务员，仓库放不放得下安全库存，意愿是不是真心做这个品牌还是顺便带一带。五个维度过了才谈签约，过不了给再多政策也是浪费。

（三）工具与方法

1. 经销商五维评估卡 五个维度逐项打分，总分60分以下不建议签约或应启动淘汰

2. 评估演练 每组拿一个真实经销商案例（脱敏），用评估卡打分并给出签约或淘汰建议

二、从催销量到找病因 经销商为什么不推你的货（找·找准痛点）

（一）案例呈现

案例 一批堆在仓库的新品

1. 某快消品企业新品上市三个月，厂家发了5万箱货到经销商仓库，终端铺货率不到15%。经销商老板说业务员跑不动，业务员说终端不要，终端说没见过这个货。区域经理催经销商赶紧铺货，经销商反问你们这个品广告都没打我拿什么铺。货发了三个月，为什么还在仓库里。

2. 问题暴露 每一方都在推责任，没有人找到真正的病因。不找病因只催销量，催完不动还是不动

3. 互动讨论 学员分享自己经历过的新品铺不动的真实原因

（二）核心知识点

1. 痛点四阶透视法 现象（货不动）到隐患（渠道断裂）到后果（新品失败投入打水漂）到价值（找准痛点就能起死回生）

2. 三种真实病因 不会卖是能力问题、不认新品是意愿问题、竞品掐住是竞争问题，病因不同治法不同

3. 快消品经销商的隐性障碍 经销商同时代理3到5个品牌，新品永远排在他的老品后面，这不是态度问题是利益排序问题

（三）工具与方法

1. 经销商痛点诊断表 按三种病因分类诊断，锁定真实瓶颈

2. 模拟诊断演练 两人一组，一人扮演经销商一人扮演厂家销售，用诊断表完成一次新品推广的痛点排查

三、从压不住到定规则 渠道冲突怎么管（排·排除障碍）

（一）案例呈现

案例 一箱货引发的退网威胁

1. 某快消品企业A区经销商发现B区经销商以低于出厂价20%的价格在自己区域铺货，当即打电话给厂家说管不了我就退网。B区经销商委屈说是他先窜到我这边的。厂家销售经理找A区谈话，A区说你偏袒B区。找B区谈话，B区说你自己没画好地盘怪我什么。两个经销商打架，为什么厂家挨揍。

2. 问题暴露 渠道冲突不是管不住而是没规则。没有定区域、没有定客户、没有定价格，三不定必出乱

3. 互动讨论 学员分享自己处理过的渠道冲突案例，用了什么手段效果如何

（二）核心知识点

1. 三定原则 定区域谁的地盘谁负责、定客户客户报备制先报先得、定价格统一出厂价和终端指导价，三定不全必出乱

2. 客户报备制防窜货 客户信息提前备案，谁先报谁先签，跨区签约需原区域经销商书面同意

3. 终端动销五步法 终端建档到货架抢占到促销执行到库存周转到客情维护，经销商不是把货运到仓库就完了

百事可乐中国的渠道冲突管控

快消品行业的跨区窜货是老大难问题。张老师在百事可乐中国管理经销商渠道时，处理过的窜货投诉不下数十起。百事的做法不是靠厂家当裁判，而是靠规则前置。区域划定写在合同里，客户报备录入系统，出厂价统一不分区，终端指导价贴在货架上。谁违规谁扣返利，三次违规取消经销权。规则在前面，人情在后面，经销商吵架找规则不找人。

（三）工具与方法

1. 渠道冲突处理流程图 接报、核实、定责、处理、复盘，五步闭环

2. 角色扮演演练 三人一组（厂家销售、A区经销商、B区经销商），模拟一次窜货投诉处理

四、从压任务到建计划 怎么让经销商变利润合伙人（达·达成目标）

（一）案例呈现

案例 增长30%的沉默

1. 某快消品企业经销商年会上，销售总监宣布明年整体增长30%，台下五个代理商面面相觑没人接话。不是不想干，是不知道拿什么干。库存压着资金占着人员养着，增长从哪里来。散会后一个代理商跟区域经理说你们年年喊增长年年完不成，能不能别喊了给点实在的。目标喊了三年，为什么年年完不成。

2. 问题暴露 厂家给经销商下增长目标是单向施压，经销商被动接受当然沉默。不共建计划只压数字，压完还是完不成

3. 互动讨论 学员回忆自己有没有给经销商下过增长目标，经销商的真实反应是什么

（二）核心知识点

1. 厂商年度联合生意计划 覆盖率铺多少终端、转化率多少终端动销、占有率同品类排面占比、续约率多少终端续单，四个指标共建一个增长计划

2. 数字化赋能三层 数据层进销存系统、管理层客户档案加拜访轨迹、决策层区域热力图加品类趋势，经销商不是给了货就不管了

3. 经销商利润合伙人思维 厂家赚品牌钱经销商赚渠道钱，算清楚经销商的账比算清楚自己的账更重要

百事可乐中国的年度生意计划

张老师在百事可乐中国任职期间，每年底都要和经销商一起制定来年的生意计划。不是厂家单方面下达指标，而是坐下来一起算账。这个区域多少终端、目前覆盖了多少、明年能新增多少、每个终端日均产出多少、促销投放在哪些节点、费用谁出多少、返利怎么挂钩。算完经销商自己会说能做多少，不需要厂家压。这就是从搬运商到利润合伙人的转变。

（三）工具与方法

1. 厂商年度联合生意计划模板 按四指标填写，双方签字确认，不是厂家单方面下达而是共建

2. 小组制定计划演练 每组选一个经销商案例，用模板制定一份季度增长计划

五、从听完到做到 30天带走一套打法（收束闭环）

1. 30天经销商攻坚计划 选一个经销商做试点，30天后验收成果

2. 工具清单发放 经销商五维评估卡、痛点诊断表、冲突处理流程图、JBP模板，一套工具带走

3. 集体承诺 每人写下一句承诺，合影存档，签军令状的仪式感