《绩效管理：从“走形式”到“出成效”》

绩效管理：从“走形式”到“出成效”

主讲：张良方老师

【课程背景】

很多企业已经建立了绩效考核制度，但在执行层面却问题重重：

打分变成“人情分”：不愿得罪人，轮流坐庄拿A，或凭远近亲疏打分，员工怨声载道

过程管理缺失：月初定目标，月底算总账，平时没人管，考核成了“秋后算账”

员工不服评价：评分过程不透明，扣分原因说不清，面谈变成吵架或走过场

业绩没提升，矛盾却一堆：考核除了用来扣钱，没起到任何激励和纠偏作用

这些问题的根源，在于管理者不清楚绩效管理的真正意义、缺乏过程辅导的意识和习惯、不会收集绩效数据与事实、不懂如何公平打分和结果运用、更不擅长做绩效面谈。本课程针对这五大短板，通过案例研讨、工具演练、角色扮演，让绩效管理真正成为管理者带队伍的有力抓手。

【课程收益】

厘清意义：深刻理解绩效管理对管理者自身的价值，它不是HR的表格，而是管好团队的“权杖”

强化辅导：建立过程辅导的意识和习惯，掌握日常辅导的方法与话术

规范记录：学会用关键事件法收集和记录绩效数据，让评分有据可查

精准考核：掌握评分校准技巧，规避常见打分误区，公平运用考核结果

高效面谈：掌握BEST面谈法则，能妥善处理各类敏感场景与冲突局面

【课程对象】

企业中层管理者、部门主管、基层班组长、HRBP等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一章：绩效管理的意义

绩效管理的本质与认知纠偏

制度是规则，管理者是裁判+教练

绩效管理四部曲闭环：计划→辅导→评估→反馈

警惕三大误区

绩效管理对管理者的核心价值

绩效管理是管理者最有效的管理工具

对选、用、育、留的直接影响

执行力差的根源：员工做你检查和辅导的事

管理者在绩效管理中的双重角色

角色一：合作伙伴

角色二：教练

案例： 某企业主管因考核不公、过程缺位，导致优秀骨干集体离职

讨论： 你在绩效管理中最头疼的一个场景是什么？

第二章：绩效过程辅导与数据收集

为什么过程辅导比结果评估更重要？

过程纠偏的成本远低于事后补救

辅导的核心目的：帮助员工达成绩效

日常绩效辅导的三个关键时刻

发现偏差时

面临困难时

能力不足时

绩效辅导的GROW模型与应用

Goal、Reality、Options、Will

辅导式对话与指令式管理的区别

绩效数据收集——关键事件法

没有记录就没有发生，没有证据就没有公信力

好的行为与待改进的行为都要记录

记录什么、怎么记录、何时记录

避免“近因效应”和“光环效应”

工具： 关键事件记录表模板、GROW模型对话话术卡

演练： 根据工作场景描述，现场练习提取并记录三条“关键事件”

第三章：绩效考核与结果运用

打分不准的“七宗罪”

趋中效应、宽厚误差等

利用关键事件法进行评分校准

用事实代替感觉，用行为描述代替性格评价

评分时“对事不对人”的操作边界

强制分布法（271法则）的落地实操

破解“轮流坐庄”和“老好人”现象

公平合理地评出“优秀”与“待改进”

绩效评审会（校准会）的博弈与共识

统一各部门打分尺度，确保横向公平

用证据有效辩护自己的评分

绩效考核结果的有效运用

在调薪、晋升、培训、人才盘点中的全面应用

低绩效员工的分类管理与改进策略

案例： 某公司通过“绩效校准会”解决各部门打分松紧不一的问题

小组演练： 提供三个虚拟员工的工作记录，现场独立打分、排序并陈述依据

第四章：绩效面谈

绩效面谈的BEST法则

面谈前的充分准备

时间、场地、资料、心理预演

面谈议程设计

三类高风险场景的应对策略与话术

场景一：业绩好但极度自负的员工

场景二：业绩差且拒不认账的员工

场景三：情绪崩溃、拍桌子申诉的员工

面谈中的控场技巧

营造安全氛围，控制节奏与时间

用提问引导自我反思，处理对抗与沉默

面谈后的落地跟进

制定可执行的《个人发展改进计划》（IDP）

面谈结束才是辅导的开始

工具： BEST法则话术卡、IDP模板、面谈准备清单

角色扮演（全场重头戏）： 三人一组，模拟“主管与绩差资深老员工”的艰难绩效面谈