《经营视角下的管理增益—领导力与效能提升实战》

经营视角下的管理增益—领导力与效能提升实战

主讲：赵莹莹老师

【课程背景】

很多部门管理者面临共性管理难题：业务目标持续加码，团队编制不断扩张，但产出与效能并未同步提升；人力投入持续增加，各类组织隐性损耗常常被忽略；组织目标难以转化为员工真实的绩效承诺；遇到人员异动时，习惯于直接增补编制，缺少岗位价值、投入产出、团队效能的综合研判，造成资源浪费，陷入 “增人不增效益” 的困局。本课程聚焦管理者如何站在经营视角做管理：理性评估组织资源投入，搭建岗位-人员-编制-效能的闭环管控，从"管事"走向"管价值"，从"管理团队"走向"经营团队"，真正实现管理增益。

【课程收益】

读懂管理本质与领导力内核，建立经营导向的管理思维，打通经营目标到员工绩效承诺的完整传导逻辑。

识别显性及隐性组织损耗，学会评估编制背后的投入产出，规避盲目扩编带来的资源浪费。

掌握岗位价值识别、人员价值评估、人效匹配工具，建立人员异动场景下科学的编制调整决策机制。

掌握团队结构优化方法，搭建能力多元的团队，依靠结构优化撬动整体组织绩效提升。

掌握能效指标体系与编制动态管控机制，实现组织规模、资源投入与业务产出之间的动态平衡。

【课程对象】

中高层管理者、部门负责人、HR负责人、储备管理干部

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一、管理者的成本视角

一、显性与隐性管理成本，都应纳入核算审视

显性管理成本：人力薪酬、招聘成本、培训成本、离职成本、办公成本；

隐性管理成本：决策成本、沟通成本、协调成本、机会成本、信任成本；

案例：某互联网公司管理成本结构分析（人力成本占55%，隐性管理成本占45%）；

模型：管理成本冰山模型：水面上是显性成本，水面下是隐性成本。

二、领导力是把控管理成本与组织效能的隐形钥匙

领导力核心定位：经营目标与员工绩效承诺之间的对齐工具，把组织目标拆解转化为个体可承接的绩效承诺；

领导力管理应立足全景成本核算，搭建以经营效能提升为核心的团队建设体系。

模块二、看清组织资源损耗，建立编制投入产出思维

一、编制扩张的管理陷阱：增人不等于增效

人均产出边际递减规律：人员扩张的同时协同内耗同步抬升；

常见管理误区：业务承压优先选择增加编制，忽视流程优化、授权改革、团队结构调整；

二、人员异动≠直接补编：编制调整必须经过投入产出评估

盲目补编带来的风险：保留低价值岗位、回避流程变革、闲置现有人员能力、加剧团队能力同质化；

研讨：复盘过往人员离职补编案例，探讨招人以外的替代解决方案。

模块三：经营导向下的编制科学决策机制

一、岗位价值识别：区分关键岗位与非核心岗位

关键岗位三大特征：战略业务影响力大、不可替代性高、培养周期长；

实操多维度打分评估方法；

工具：关键岗位识别矩阵（战略影响力 × 稀缺度 × 业务贡献）。

二、人员价值评估与人效匹配分析

人员价值评估四维度：业绩贡献、能力层级、发展潜力、岗位稀缺性；

工具：人员价值九宫格，开展团队人员盘点

人效匹配矩阵：识别高位低能、低位高能等人效错配，评估岗位投入产出。

三、人员离职后编制决策必答四问

该岗位是否属于业务关键岗位？

增补人员能否创造增量业务价值？

岗位能力画像与绩效标准是否清晰明确？

是否可通过结构调整、能力提升、流程优化替代补招？

案例：通过控编 + 团队结构优化实现业务目标提升实践。

模块四、团队结构怎么优化，能力多样性如何设计？

一、团队结构诊断——你的团队是"人才"还是"人堆"

团队结构4维度：能力层级分布、岗位结构分布、能力类型分布、能力多样性；

案例：某团队5成相同岗位画像，同质化陷阱；

演练：现场绘制你团队的结构画像。

二、能力多样性设计——避免同质化的4大危害

能力多样性的3个维度：专业多样性、思维多样性、经验多样性；

同质化团队的4大危害：决策盲区、创新乏力、风险集中、协作内耗；

案例：如何通过补招"差异型"人员实现业务突破。

三、团队结构选择——少而精还是大而全

团队结构3种模式：精简型（少而精）、综合型（大而全）、混合型（核心+外包）；

不同业务阶段的团队结构选择：初创期/成长期/成熟期/变革期；

模型：团队结构-业务阶段匹配图。

模块五、分授权管得动吗，管理者如何从"做事"走向"管事"？

一、分授权的本质——不是放权而是放大

分授权的3个层级：任务授权、决策授权、目标授权；

不分授权的4个代价：管理者精力锁死、团队能力停滞、组织风险集中、员工成长受限；

案例：某管理者"全管"导致团队20人后失控、人效断崖式下跌；

自检：你的分授权层级模型，你还在做救火队员吗？

二、分授权的"管得动"——4个前置条件

前置1：清晰的目标与标准（可量化、可验收、可衡量）；

前置2：胜任的人员（能力匹配 + 意愿到位 + 责任心强）；

前置3：明确的边界（什么可以做、什么必须请示、什么不可碰）；

前置4：闭环的跟进（过程支持 + 结果验收 + 复盘改进）。

三、分授权的6步授权法

第1步：明确授权事项与目标；

第2步：选定授权对象（人岗匹配）；

第3步：明确目标与验收标准；

第4步：约定汇报机制与频次；

第5步：过程支持与纠偏；

第6步：复盘与奖惩；

演练：选一件你现在"全管"的事，按6步法完成授权设计。

模块六、编制成本怎么管控，能效管理如何体系化？

一、编制成本意识——每个人头上的"损益表"

编制成本的3个维度：人头成本、岗位成本、机会成本；

演练：算一算你团队每人的"真实成本"。

二、能效管理的4个核心指标体系

指标1：人均产值（人均创造的价值）；

指标2：人均产能（人均完成的产出）；

指标3：人效增长率（团队效率的提升速度）；

指标4：编制饱和度（人员的工作饱和程度）；

工具：能效管理仪表盘。

三、编制动态增减的节奏与依据

编制调整的4个依据：业务量变化、效率变化、人员结构变化、能效指标；

编制调整的3个节奏：年初规划、季度审视、即时响应；

案例：某部门通过能效管理精简30%人员，效能反升50%。

模块七、作为懂成本的经营者，90天计划怎么定？

一、经营者思维——从"管人"到"管价值"

经营者vs管理者的3个区别：视角/目标/方法；

经营者的4个思维：成本思维、效能思维、价值思维、机会思维。

二、 管理者的"算账能力"——3张表看懂你的团队

表1：团队损益表（成本-产出-利润）；

表2：人员价值表（人员价值分布）；

表3：效能趋势表（人效变化曲线）。

三、 90天行动计划

90天行动3步走：诊断（第1-30天）→ 设计（第31-60天）→ 落地（第61-90天）

提升行动：3件最该改的事（颗粒度/分授权/惯性补招）

团队行动：1个最该做的结构优化

工具：90天管理改善计划表