《从心出发 向新而行-管理骨干的担当赋能与协同跃升》

从“心”出发，向“新”而行

——管理骨干的担当赋能与协同跃升

主讲老师：赵 驹

【课程背景】作为项目一线的中坚力量，您是否常陷入这样的困境：当主要领导关注时，资源协调顺畅，一旦重心转移，跨部门协同就变得举步维艰，陷入“扯皮”与“空转”？这背后不仅是管理问题，更是中层骨干在复杂体系中如何主动破局、实现个人与团队价值最大化的挑战。本课程不从“训导”出发，而是从“外部要求”彻底转变为“内部激发”，探寻如何突破环境限制、激发个人内生动力、构建可持续的协同网络，让您在获得尊重、成就与成长的同时，自然带动团队担当作为，实现从“优秀骨干”到“卓越领导者”的进阶。

【听课收益】掌握在现有体制下主动创造协同、化解推诿的实用策略，降低个人工作阻力，提升管理效能与成就感；厘清个人领导力品牌建设的关键行动，将“担当”转化为可见的职业资本，为个人发展开拓更广阔空间。【课程学员】企业中层管理者及核心骨干

【课程时间】 1天（6小时/天）

一、重新审视：工作中的“我”与“我们”——为什么需要主动改变？

1、自我诊断：在推诿文化中，我的真实损耗是什么？

2、格局视野：从“执行者”到“驱动者”，角色转变带来的价值跃升。

3、机会洞察：“问题”即是“舞台”，解决协同难题是凸显个人领导力的最佳时机。

4、长远视角：担当作为如何成为个人不可替代的职业标签？

……互动共创：分享一个我主动担当后获得正面回馈的经历。

二、认知升级：超越“岗位说明书”——如何重新定义我的责任边界？

1、责任新解：从“划清界限”到“创造联结”，责任是影响力的起点。

2、系统思考：看清项目价值链，我的工作在何处影响全局成败？

3、主动扩展：如何有策略地承担“灰色地带”工作，积累信任资本。

4、风险权衡：聪明地担当——评估风险、争取授权、保护自己的方法。

……工具练习：绘制我的“责任与影响力扩展地图”。

三、动力激发：找到“我”的引擎——什么能驱动我持续投入？

1、内在动机挖掘：除了薪酬职位，工程项目中还能获得哪些深层满足？

2、成就故事构建：如何从复杂项目中提炼出属于我的“代表作”与价值证明？

3、人际联结赋能：打造高质量的专业人脉网，让协作成为资源而不是消耗。

4、成长心态培养：将每一个挑战视为管理能力和情商提升的“训练场”。

……自我激励计划：制定一份个人化的“能量补给与里程碑奖励方案”。

四、能力锻造：掌握破局“工具包”——遇到推诿时，我具体该怎么做？

1、协同沟通术：如何用“共同目标话术”启动对话，而非指责。

2、流程推动法：巧妙利用会议、纪要、签字等规则，让责任显性化、过程可追溯。

3、情感账户建设：平时如何投资“关系”，关键时刻获得“支援”而非“拆台”。

4、冲突转化技巧：将立场争执转化为问题解决，引导对方说出“我能做什么”。

……情景工作坊：针对预设的典型推诿场景，分组演练破局策略并PK。

五、势能营造：塑造“场域”影响力——如何让团队氛围朝我想要的方向改变？

1、微行为示范：通过“准时”、“闭环”、“复盘”等小习惯树立个人靠谱标签。

2、积极语言体系：在团队中多说“我们”、“试试看”，少说“他们”、“没办法”。

3、即时正向反馈：如何及时、具体地认可他人的贡献，激励良性循环。

4、非正式网络建设：利用工作午餐、茶歇等时机，进行非正式沟通与关系建设。

……案例分享：一位项目经理如何通过“氛围营造”让团队自动高效运转。

六、资源整合：成为“节点”型领导者——如何调动资源而不完全依赖职权？

1、资源视野：重新认识身边的“资源”：上级、同事、下属、供应商、监理。

2、交换思维：基于价值交换（专业、信息、人情）构建可持续的合作关系。

3、向上管理：如何有效地向上级呈现问题、争取支持，而不是被动等待。

4、横向结盟：与关键平级部门建立“互助同盟”，破解部门墙。

……实战推演：为手头一个需要跨部门协作的难题，设计一份“资源动员计划”。

七、品牌建设：让担当被“看见”——如何将付出转化为职业声誉？

1、可视化呈现：学会通过报告、汇报、总结，系统展示工作过程和担当成果。

2、关键时刻管理：在危机、检查、攻坚等场合，如何沉着应对、展现担当。

3、故事化传播：将自己的担当经历提炼成易于传播的积极故事。

4、导师与榜样：主动链接组织内的正能量，让自己进入“担当者”的圈子。

……个人品牌宣言：一句话定义我希望被公认的担当者形象。

八、可持续发展：绘制我的“担当者”进阶路线图

1、个人SWOT分析：我的担当优势、短板、机会与风险。

2、定义成功：未来半年，我在“担当与协同”方面希望达成怎样的具体改变？

3、行动计划：列出3项可立即启动的、低风险高收益的“担当实验”。

4、支持系统：我需要寻找谁作为我的“协作伙伴”或“成长见证人”？

……郑重承诺：在小组内分享我的行动计划，并接受同伴的鼓励与监督。

这是一个非常棒的实战设计！将第四大点的“工具包”转化为情景工作坊，能让干部们在模拟推诿中练习破局，真正做到“从知道到做到”。

以下是为你量身定制的《破局推诿：协同攻坚情景工作坊》完整方案：

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工作坊方案：破局推诿——协同攻坚实战演练

时长： 90分钟

参与人数： 20-40人（分4-6组，每组5-7人）

适用场景： 干部培训中期，已完成第四大点理论讲授后

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一、开场导入（10分钟）

讲师引导：

“刚才我们讲了协同沟通术、流程推动法、情感账户建设、冲突转化技巧四个工具。但工具好不好用，得看能不能解决真问题。接下来的90分钟，我们将进入‘实战状态’——每组将面对一个我们在水电一局真实发生过的推诿场景，用工具包里的武器去破局。”

规则说明：

1. 每组抽取一个典型场景卡

2. 20分钟小组讨论：分析问题、设计破局策略

3. 每组5分钟情景演绎+策略阐述

4. 讲师点评+集体投票选出“最佳破局组”

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二、典型推诿场景卡（预设4-6个）

请将以下场景打印在卡片上，供各组抽取：

【场景一】“这不是我的事”——部门接口模糊

背景： 某水环境治理项目，需要设计交底。设计院说“图纸给你们了，自己看”；工程部说“这地方没标清楚，没法施工”；技术部说“我们只负责审核，不负责解释”。项目卡壳三天，业主天天催。

你的角色：项目副经理

任务：如何启动对话，让三方坐到一起解决问题？

【场景二】“走流程等着吧”——流程卡脖子

背景： 隧洞施工突发涌水，需要紧急调拨一批防水物资。物资部说“按流程要提前三天申报，走完审批才能发货”。现场等不起，你作为现场负责人怎么办？

你的角色：隧洞工区主任

任务：如何既解决问题，又不让物资部的人背锅？

【场景三】“上次就是你们的问题”——历史积怨

背景： 某项目部与分包队伍关系紧张。上周分包说“项目部材料不及时”，项目部说“分包质量不合格”。这次新的节点任务下来，双方见面就掐，没人愿意先配合。

你的角色：项目经理

任务：如何化解对立，引导双方说出“我能做什么”？

【场景四】“领导没说这事归我管”——灰色地带

背景： 新中标一个抽水蓄能项目，涉及征地协调。按惯例是综合部负责，但综合部说“这是新业务，没经验，不该我们管”；工程部说“我们只管施工，不管外围”。征地没人牵头，项目面临延期。

你的角色：项目书记

任务：如何有策略地承担灰色地带，同时争取上级授权？

【场景五】“你们部门当然急了”——跨部门本位主义

背景： 年底冲刺，你的工区急需混凝土。拌和站说“我们要优先保证主体工程，你们附属工程往后排”。你协调多次无果，对方就是不松口。

你的角色：附属工程负责人

任务：如何用利益交叉点说服拌和站配合？

【场景六】“我没办法，业主太强势”——外部推诿

背景： 业主代表临时提出变更要求，工期很紧。你手下的主管抱怨“业主太难缠，没法沟通”，把问题往上一推，等着你出面。

你的角色：项目总工

任务：如何既带下属成长，又不让业主觉得我们在推诿？

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三、小组讨论与演练准备（20分钟）

小组讨论指引（建议PPT展示）：

请围绕以下问题设计你们的破局策略：

1. 问题诊断（5分钟）：

· 这个推诿的本质是什么？是职责不清？利益冲突？历史积怨？

· 各方真正的顾虑是什么？

2. 工具选择（5分钟）：

· 用哪个工具破局最合适？（协同沟通术/流程推动法/情感账户/冲突转化）

· 需要组合使用吗？

3. 话术设计（5分钟）：

· 第一句话说什么？怎么开口不让对方防御？

· 如何引导对方说出“我愿意配合”？

4. 角色分工（5分钟）：

· 谁扮演你？谁扮演推诿方？

· 准备3分钟的情景演绎，展示关键对话片段

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四、情景演绎与策略阐述（每组5分钟）

演绎要求：

· 前2分钟：情景再现（展示推诿发生时的状态）

· 后3分钟：破局演绎（展示你如何用工具化解）

策略阐述要求：

· 用1分钟说明：你们用了什么工具？为什么这么用？

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五、讲师点评与集体投票（20分钟）

点评维度：

1. 工具运用是否得当——用的是哪个工具？用得对吗？

2. 话术是否有效——有没有触发对方的防御？有没有引导到共同目标？

3. 策略是否可持续——是临时救火，还是建立了长效机制？

集体投票：

每组一票（不能投自己），投给“最让人信服的破局组”。

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六、总结升华：从破局到预防（10分钟）

讲师引导：

“刚才大家演练的都是‘已经发生的推诿’。但真正的担当者，不只是会救火，更要会防火。从这些场景中，我们可以提炼出几条黄金法则：”

1. 提前建交，胜过临时抱佛脚——情感账户要在平时存

2. 把模糊变清晰，就是最大的担当——灰色地带谁厘清，谁就是领导

3. 让对方赢，你才能赢——永远找到利益交叉点

4. 流程是工具，不是借口——用规则保护自己，而不是捆住自己

结语：

“推诿是人性，破局是本事。希望大家带着今天演练的这套‘武器’，回到项目上，遇到推诿时，不再是‘怎么办’，而是‘看我破局’。”

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附件：讲师点评参考要点（针对各场景）

场景 核心破局点 推荐工具

场景一 用共同目标话术，把三方拉到“保工期”下 协同沟通术

场景二 先应急后补流程，同时帮物资部留好免责痕迹 流程推动法+情感账户

场景三 先处理情绪再处理事，引导双方说出“我能做什么” 冲突转化技巧

场景四 小步快跑拿成果，用阶段成果争取正式授权 风险权衡+向上管理

场景五 找到对方的KPI痛点，用利益交叉点说服 交换思维

场景六 带着下属一起见业主，现场示范如何沟通 成长心态+微行为示范

这确实是国企工程管理中的一个典型痛点。下面为你设计4个典型具体场景，并提供一套小组讨论与行动学习的组织方案。

一、4个典型具体场景设计

场景一：施工现场的“紧急技术签证”

· 情境：项目经理去集团开会。现场突然遇到地质条件与勘探报告不符，需要立即进行技术变更并签证，否则20人的班组将停工待料。

· 体现：技术负责人说：“我只按图施工，变更得等经理回来拍板”；生产经理说：“我只管进度，签证涉及成本，别找我”；质检员则说：“这事超出我的授权”。三方当着监理的面互相推诿，最后监理发飙要发停工令。

场景二：集团总部的“催交报表”

· 情境：下午5点，集团办公室紧急通知明早要一份“项目党建与生产融合的阶段性总结”。领导在分公司开会，电话打不通。

· 体现：办公室推给工程部，说数据在他们那；工程部推给党群部，说总结应该他们写；党群部说这只是配合部门。最后大家决定“等领导回来定调子再写”，导致晚上10点领导回电时，工作才刚开始。

场景三：暴雨夜的“应急抢险”

· 情境：半夜突降暴雨，基坑边坡出现裂缝，有坍塌风险，必须立即调用应急物资组织排水和覆盖。

· 体现：值班员向物资部长请示，对方说：“动用大型设备得领导签字”；向安全部长请示，对方说：“我在市区，你先通知施工单位”；向总工请示，对方说：“先观察，万一是小问题把人折腾来了不好交代”。结果大家口头指挥，没人去现场，导致险情扩大。

场景四：供应商堵门的“材料纠纷”

· 情境：供应商因款项支付问题堵住大门。领导正在参加市里重要会议，无法接电话。

· 体现：材料科长躲了起来；合约部说合同条款模糊，得领导定；办公室主任出来打圆场，但也只能端茶倒水，无权承诺付款日期。场面陷入僵持，供应商直接打了投诉电话。

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二、如何组织学员讨论与破解

为了让培训从“说教”变成“共识”，可以采用“世界咖啡”或“小组对抗”的形式。

讨论环节设计（约60-90分钟）

1. 归因分析——为什么“推诿”成了首选？

· 提问：在这4个场景中，当事人拒绝担当的“合理理由”是什么？他们最怕什么？

· 引导方向：挖掘“多干多错、少干少错”的心态；权责不对等（有责无权）的无奈；流程制度的僵化。

2. 关键动作——如果领导不在，怎么做才算“担当”？

· 任务：每组认领1个场景，为当时的当事人制定“两个动作”：

· 动作一（止损/推进）：不越权签字的前提下，可以做什么？（如：先安排工人做临时防护避免停工；先发工作联系单留下痕迹）

· 动作二（信息传递）：如何让领导在开会时也能掌握信息？（如：发结构化短信，写清“事、因、建议、风险”，让领导能快速决策）

3. 建章立制——如何从制度上避免“人治”？

· 讨论题：公司制度需要修改哪三条，才能让员工在领导不在时敢于负责？

· 可能的产出：

· 授权清单：设定小额/紧急情况的“备用金”或“口头授权追认”机制。

· 首问负责制：谁第一个接到问题，谁就是“第一责任人”，有权召集协调会。

· 免责边界：只要是为了公司利益、履行了告知义务、未谋私利，即使决策有偏差也应部分免责。

破解方案示例

针对场景一“紧急技术签证”的问题，可以这样破解：

· 事前（制度层面）：建立《项目经理外出期间授权委托书》，明确技术负责人有临时处置权（如：5000元以下或非主体结构的技术变更，可先行签字，事后报备）。

· 事中（沟通层面）：要求被授权人发短信：“领导，现场遇流沙层，如不处理将停工。按授权，我拟同意采取A方案增加钢板桩，预计费用X万，请知悉。如您有异议，请20分钟内回电，否则我将按方案实施。”

· 事后（文化层面）：对成功处理问题的员工，在月度大会上公开表彰，发“勇于担当”积分卡，作为晋升参考。

三、给讲师的额外建议

· 痛点共鸣：讲这些场景时，可以问大家：“这种事咱们项目上发生过吗？当时你心里急不急？”引发共鸣。

· 正反对比：播放一段处理得当的案例视频（如港珠澳大桥建设中，技术员在总工不在时果断处置险情的故事），形成对比。

· 领导承诺：最后请在场的领导表态，承诺会为敢于担当的部下“撑腰”，这是消除顾虑的关键。

如果需要针对某个特定岗位（如项目经理、安全员）细化讨论提纲，可以随时告诉我。