《销售团队管理实战》销售管理行业

销售团队管理实战

从个人英雄到带兵打仗的团队管理课

主讲老师：张赤辉

【课程背景】

团队散在天南海北，群里发消息没人回，打电话问进度永远在说“在跟”，月底一看

三分之二不达标。

定了目标、开了会，团队还是按自己的节奏走，你急他不急。

优秀的销售觉得没人管、没成长，干半年就走，留下来的是混日子的。

这两年，销售管理早不是“自己冲在前面带几个兵”那么简单——队伍越铺越大、人

越来越散、流动越来越快。带不好团队，再猛的销售总监也撑不起一片市场。本课程

基于精找排达四步法，精准定位，找到痛点，排除异议，达成合作四个循环步骤，针

对看不清谁行谁不行、激励错配辅导缺失、管不住带不动、目标落不了地这四道坎，

提供一套能复制给全团队的实战章法。

【课程收益】

掌握一套人才盘点与团队画像方法，用九宫格看清谁在扛业绩、谁在混日子，不再

凭印象排座次

建起员工状态双维诊断习惯，把“不会干”和“不想干”一眼拆开，不再笼统归咎

态度问题

算清激励错配的账，针对不同状态的人设计差异化激励，留得住也激得动

能搭起一张过程管理看板，把目标拆到周、盯到动作、用文化把团队黏成一股劲

三码合一课程全景评估表：可以帮助企业全程评估培训效果，更能跟踪学员持续

培训的态度和表现成绩，帮助企业发现潜力员工。这是评估培训投入产出比非常合适的也稀缺的工具。

【课程对象】 销售管理者、销售总监、区域经理、团队主管

【课程时间】 1天，6小时

【课程大纲】

单元一：团队精准定位从凭感觉评人到用画像识人【精准定位】

场景导入：区域销售经理老周刚接管华东大区十二人的销售团队，月底看报表才

发现，连续三个月扛着六成业绩的只有两个人，其余十人里有一半他根本说不清

到底在干什么、能不能打硬仗。他嘴上说“都清楚”，真要排兵布阵却下不了手。

案例呈现：科勒某区域销售团队，原靠经理印象排座次，十二人里被认定“核

心”的五人实际只贡献三成业绩；用人才盘点九宫格重排后，识别出三名高潜但被埋没的跟单手，调整攻坚分工后该区季度达标率从61%提到89%；另一幕，亚洲木业一支地板销售队，经理凭关系定提成，结果两名“老好人”吃着资源不出活，用九宫格把“高业绩低潜力”和“低业绩高潜力”分开培养，半年后新人成单率翻倍。

核心知识点：很多销售管理者带团队的第一步就错了——不是先盘人，而是先

派活。结果派出去才发现，谁扛得住、谁扛不住全凭脑中印象，印象又常被“谁声音大、谁请客勤”带偏。团队盘点要看两个轴：一个轴是当下业绩，另一个轴是未来潜力。把人放进九宫格，九个格子立刻显出四类人——明星（高业绩高潜力）要给舞台给资源，骨干（高业绩中潜力）要稳住并撬动，苗子（低业绩高潜力）要陪访带教补能力，而“高业绩低潜力”的老油条和“低业绩低潜力”的混子，得用完全不同的办法。盘点的目的不是给人贴标签，是让管理者第一次真正看清：我的队伍里，到底谁在替我打仗。看清了，后面分目标、定激励、做辅导才有抓手，不然全是瞎指挥。不少经理怕盘点得罪人，拖着不盘，到最后连换谁、留谁、培养谁都说不清，团队就成了睡在上面的一盘散沙。

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：人才盘点九宫格诊断表

演练：每人把自己团队按业绩和潜力填进九宫格，标出重点培养与重点激励名单；学

员产出：带走一份本团队九宫格人才地图

单元二：找到真实痛点从看表象下结论到挖真实根因【找到痛点】

场景导入：城市经理小陈手下有个跟了三年的老销售，最近三个月业绩从冠军滑

到垫底，小陈第一反应是“态度出了问题”，准备谈话施压，却从没问过他到底卡在哪。直到人递了辞呈，他才发现对方早就接不到对的客户了。

案例呈现：某快消品区域团队，一名Top销售突然连续两月挂零，经理按“懒”

处理差点劝退，用员工状态双维诊断表拆出“不会干”——新接的政企客户决策链变了，他还在用老话术；补了三次陪访后次月回到达标线；另一幕，某建材销售团队，两名95后连续迟到早退，诊断表显示是“不想干”而非“不能干”——嫌晋升通道像黑箱，做了一轮目标共识后季度留存率从50%回到90%。

核心知识点：员工出问题，管理者最爱脱口而出“态度不行”，这四个字害惨

了太多团队。真实情况只有两类：一类是不会干，能力或资源没到位，不是不想做，是做不来；一类是不想干，能力够、机会也有，就是没动力。双维诊断表就干一件事——横轴是能力、纵轴是意愿，把每个人落进格子，你就知道该补什么。不会干的，别骂，去辅导、去陪访、去给模板；不想干的，别哄，去查激励是不是错配了——明明想要成长的人你只给钱，明明图钱的人你只画饼，等于对牛弹琴。更隐蔽的是辅导缺失：很多团队把“不会”当成“不愿”，从没人带过新人打第一通关键电话，却指望他自己悟出来。先把根因挖对，动作才不会下反。多数管理者把功夫花在催结果上，真正该花在挖原因上——原因找错，越用力越偏。

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：员工状态双维诊断表

演练：两人一组，一人报一个团队里的“问题下属”，另一人用双维表判断是“不会

干”还是“不想干”并给干预方向；学员产出：带走一份三类典型下属的干预清单

单元三：排除异议守住利润从管不住带不动到授权信任破局【排除异议】

场景导入：苏南分公司王经理带八人团队，自己天天冲在一线救火，下属却越带

越懒，布置的任务推一下动一下。他想抓考勤、加日报，越管越崩，团队怨声载道，月底业绩还掉了。

案例呈现：某家电区域团队，销售总监事必躬亲，下属凡事等指令，授权一张

“决策权限表”后，三名骨干主动拿下三个丢了一年的老客户，季度回款涨了四成；另一幕，科勒某大区经理用信任式带法替代盯岗式管理，把客户分配权和价格浮动权下放给小组，团队月度自发复盘从零次变成八次，离职率季度降了十五个百分点。

核心知识点：管不住人、带不动队，根子常常不在人懒，在管理者自己不放权、

不给信。事必躬亲的经理养出等指令的兵，越盯越废；而授权的本质是把判断权交出去，让骨干在自己的一亩三分地里当家。但授权不是撒手，要配一张“什么能拍板、什么要上报”的权限表，下属才敢动、也知道边界在哪。另一头是信任账户：你平时不认人、不认功，关键时刻让人冲，谁信你。差异化激励设计表就是把这个账户量化——给想赚钱的人算清提成结构，给想成长的人铺晋升阶梯，给想被认可的人设公开荣誉位。异议“凭什么听你的”不是靠压服，是靠你先在他那儿存够了信任、又给了他对的激励。很多经理把管理做成盯岗，结果人盯到了、心散了，真正的高手是用授权换主动、用信任换跟随。

管人管到最后，管的是信任，不是考勤

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：差异化激励设计表

演练：每人给团队里三类人（想赚钱的、想成长的、想被认可的）各填一格激励动作；

学员产出：带走一份本团队差异化激励菜单

单元四：达成合作做长复购从散兵游勇到打持续胜仗【达成合作】

场景导入：渠道总监赵总给团队定了个翻番目标，宣布完就等结果，三个月后只

有两个组动了，其余还在按老节奏晃。他问的却是：目标怎么让每个人认，过程怎么盯，团队怎么黏成一股劲。

案例呈现：某医疗器械区域团队，把年度目标拆到“每人每周三个关键动作”，

用过程管理看板每日晒进度，季度达成率从55%提到92%，且连续两季稳定；另一幕，亚洲木业一支新组建的混编销售队，靠“周冠军榜加月度成长故事会”把散兵黏成队，半年内老人带新人成单占比从一成升到四成。

核心知识点：目标不是压下去就完事，压下去的叫指标，拆到动作上的才叫目

标。把年度大数往下拆，先到季度、再到月、最后落到“每人每周三个关键动作”，每个人才知道这周该攻谁、该补哪块。过程管理看板干的是另一件事——不盯流水账，只盯那几个能决定结果的关键动作，每天晒一次进度，慢的早拉、偏的早纠，等月底就不用吓一跳。但光有板和表还不够，胜仗要能复制，靠的是团队文化：公开认可让辛苦被看见，成长故事会让经验流动，归属感让人在低谷也愿意留。文化是黏合剂，把一盘散兵黏成一支能反复打赢的队伍。很多团队赢了一次就散，因为只追了结果没建过程、只发了奖金没养文化。扎实的做法是目标拆到动作、过程盯到动作、文化长到日常，三件事叠起来，胜仗才打得久。

目标不是压下去的，是拆到动作上、盯在过程里、长在文化中的

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：过程管理看板表

演练：各组用看板表把本团队下月目标拆成每人每周的三个关键动作并标检核点；学

员产出：带走一张本团队月度过程管理看板

单元五：课程总结与课后行动巩固落地

一课程总结回顾四步闭环：今天四个动作一环扣一环，串起来就是精找排达的底层逻

辑——先靠画像把团队看准，再用双维表把不会干不想干拆开，接着用差异化激励把

人激活，最后用过程看板和文化把胜仗打成习惯，回去照着走就有章法。

课后行动：每位学员选自己团队，用课堂交付的四件工具各做一遍梳理，进行

21天落地跟进与复盘。

本课程核心方法论精找排达四步法及配套工具三码合一课程全景评估表均已

获得国家版权登记。