《进攻型降本与全价值链经营实战》快速消费品行业

进攻型降本与全价值链经营实战

从压货要量到量利齐升的渠道经营课

主讲老师：张赤辉

【课程背景】

销量报上去看着涨，年底一盘账利润没动，老板问我钱去哪了，我答不上来。

业务员就知道压货冲量，高毛利新品推了三个月铺货率还在个位数，问就是终端不要

经销商拿返利全靠走量，你让他推利润品他翻白眼，说这玩意儿动销慢还占资金。

营销费用一申请就批、核销全凭发票，钱花出去了单店到底多卖多少，没人说得清。

现在渠道红利见顶，靠压货铺货的粗放打法已经撑不起利润盘，买方市场里经销商越

来越挑。区域经营真正的底线不是"忙"，是算得清账、分得好利——不靠勤奋靠章法。

本课程基于精找排达四步法，精准定位，找到痛点，排除异议，达成合作四个循环步

骤，针对渠道结构算不清账、经销商利润薄费用粗放、检核靠人盯人、量利难齐升这

四道坎，提供一套能复制给全团队的实战章法。

【课程收益】

建立从压货要量到算账要利润的经营思维，回去能跟老板讲清钱从哪来、利在哪丢。

掌握渠道投入产出诊断与网点分级方法，把劣质网点筛出来、把资源压到真正产出

的地方。

输出一套经销商利润池设计与营销费用管控的实用打法，让费用从撒胡椒面变成精

准滴灌。

能带着团队用终端动销标准作业做检核辅导，换经理也不掉链子，体系长在盘子

里。

三码合一课程全景评估表：可以帮助企业全程评估培训效果，更能跟踪学员持续培

训的态度和表现成绩，帮助企业发现潜力员工。这是评估培训投入产出比非常合适的也稀缺的工具。

【课程对象】 企业营业区经理、渠道经理及管理层负责区域渠道管理与经销商运营

【课程时间】 1天（6小时）

【课程大纲】

单元一：渠道精准定位——从糊涂账到算清账【精准定位】

场景导入：王磊（某休闲食品省区经理）接手华东大区半年，网点从320家涨到

410家，可利润同比掉了一成。他心里清楚，多出来的几十家多半是动销慢、退货高的"瘦网点"，但资源还是平均撒，好网点没吃饱、差网点养着亏。

案例呈现：某包装水品牌华北大区用投入产出诊断把480家网点重排，砍掉连

续三个月单店回报率低于1的57家劣网，把促销资源压到A类网点，半年后

大区利润池占比从34%提到51%；另一幕，某瓷砖区域代理原把陈列费平均分给所有门店，改用网点分级后，TOP20%门店产出占比从41%拉到63%。

核心知识点：渠道经营的第一件事不是"多开店"，是"算清每一家的账"。很多

区域经理脑子里只有总量，哪家网点在赚钱、哪家在吃费用，全凭感觉。真问题在缺乏单店维度的投入产出诊断——你把人员、物流、促销、退货这些成本摊到每个网点，再对比它带来的销售额和毛利额，就能算出单店回报率。常见误区有三个：一是把"有合作"等同于"有价值"，劣质网点靠返利活着还占用你团队精力；二是资源平均配，好网点得不到加码、差网点薅完就走；三是只盯进货量不看动销，货压进去了利润没出来。网点分级不是拍脑袋，按单店回报率把网点划成A类（重点加码）、B类（标准维护）、C类（优化或淘汰），资源跟着价值走，盘子的利润结构自然就正了。这一步做不透，后面推什么新品、谈什么合伙都是空中楼阁。

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：渠道投入产出诊断与网点分级卡

演练：两人一组，用分级卡给自家区域抽样的20家网点算单店回报率、做ABC分

级，当场圈出要优化和要加码的名单；学员产出：带走一份自己的区域网点分级清单。

单元二：找准真实痛点——从压货思维到算账思维【找到痛点】

场景导入：李芳（某日化品牌大区经理）发现经销商老周每到月底就催着要扶持、

要搭赠，可他代理的品类里高毛利新品比重一直上不去。李芳想推高货品，老周一句"卖不动"就把话堵回来。她摸不准老周的真实盈利结构、瓶颈卡在哪。

案例呈现：某调味品经销商过去返点全按进货量给，结果拼命吃老品走量、新

品压根不推；改成走量利加高毛利利双挂钩后，该经销商高毛利品比重三个月从18%升到37%，整体盈利池反而厚了；另一幕，某乳品区域把营销投入从平均投放改按网点流速数据精准滴灌，投产比从一比二点一提升到一比三点八，省下的钱反哺了终端陈列。

核心知识点：经销商嘴上"卖不动"，根子往往是视角错位——他不是不想卖，

是老品走量返点好、新品要养客，推高货品短期吃亏。很多区域经理只看见"他不配合"，却没把经销商的真实收益拆开看：老品吃走多少促销资源、新品流速慢到底卡在陈列还是话术、钱花出去是一笔糊涂账还是真有产出。这一步要的不是逼他推新，而是用"盈利透视"把错配摆上台面——把经销商收益拆成走量利、毛利利、补贴、返点四本账，哪本虚、哪本实一眼看清。常见盲区是管理层把"给扶持"当"做经营"，只管压库不管细账，给的扶持越多经销商越躺平。找准这层根因，后面重排利益骨架、管住投入才有落点，否则你推的每句话，都会被"动销慢"挡回来。落地时先拿一家典型经销商做样，把四本账算给老板看，再复制给团队；别一上来全面铺开，容易两头不讨好。

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：经销商利润池设计模型

演练：两人一组，一人扮区经理、一人扮经销商，用利润池模型给指定经销商重设返

点结构，现场说服对方接高毛利比重挂钩；学员产出：带走一份自己的经销商盈利池

设计草案。

单元三：排除管理短板——从人盯人到体系化【排除异议】

场景导入：陈强（某家电区域销售经理）手下八个业务员，他自己每周跑断腿盯

着，新品铺货率还能看；可他一请假，铺货率立马掉十几个点。总部来人做辅导，换个经理又是一套说法，业务员无所适从。他意识到，盘子的活儿全绑在自己一个人身上。

案例呈现：某休闲食品区域经理用终端动销标准作业检核表把"查、看、问、

教"四步固化，业务员照表走，新品铺货率从30%稳到65%，换了三任经理动作不变形；再看一幕，某酒水大区把辅导从"批评人"改成"培养人"的一对一对话框架后，业务员流失率从28%降到11%，高毛利品动销连续六个季度增长。

核心知识点：很多区域经理的悲剧是"能人依赖"——生意靠自己盯，自己一松

手就散。这不是敬业不敬业的问题，是没把动作变成标准。终端动销标准作业就是把"终端怎么走、话术怎么讲、陈列怎么摆、异常怎么报"写成可复制的步骤，让普通业务员照着做也能达标。检核也不是去挑刺，而是用"查（走访抽查）、看（动作到位没）、问（终端反馈）、教（现场纠正）"四步，把问题在现场解决掉。更关键的是辅导能力：多数经理一开口就是批评，业务员本能防御，动作改不了；换成"先肯定、再指差距、给方法、约复盘"的培养式对话，人留得住、活干得对。管理短板破局的底层逻辑，是把依赖个人的本事，沉淀成不依赖个人的体系，这样换谁上来盘子都转得动。

金句 能人走了生意还在，才算真的经营

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：终端动销标准作业检核表

演练：两人一组，一人扮业务员演示终端拜访、一人用检核表现场打分并做一段培养

式辅导对话；学员产出：带走一份自己区域的终端动销标准作业初稿。

单元四：达成量利齐升——从我压货到共合伙【达成合作】

场景导入：赵敏（某休食品牌省区总监）和经销商老刘合作五年，每年开头都喊

"共创共赢"，年底一算还是老刘吃销量返利、厂家压货，双方各算各的账。她想换个搞法，从"我压货你消化"变成"一起算账一起赚"，可不知道从哪下手。

案例呈现：某饮料厂家与头部经销商启动增长合伙计划，双方共同盘点库存与

终端、共同规划品项与费用、共担风险共享利润，一年该经销商高毛利品占比翻倍、厂家单店回报率提升22%；另一幕，某烘焙原料商把经销商返利从单纯销量奖，改成"基础销量达成加高毛利增量加终端动销达标"三段挂钩，合作第二年量利双增、退货率降了四成。

核心知识点：压货到合伙，差的是一套利益绑定机制。传统模式厂家要量、经

销商要政策，两头对着干，账各算各的。联合生意计划（也叫增长合伙计划）把双方拉到一张规划表前：共同盘点生意底盘、共同制定品项与费用预算、资源厂家出、渠道经销商出、风险共担、利润共享，按季度对账纠偏。配套抓手是返利三挂钩——基础销量达成奖、高毛利增量奖、终端动销达标奖，让经销商每分投入都和回报对齐。这一步把前面三环（算清渠道、搭好利益结构、建稳检核体系）收成闭环：渠道算清才盘得准，结构搭好才谈得拢，体系稳了合伙才长久。做到这层，量利齐升不是口号，是双方账本上同时变厚。落地时先选两到三家头部客户试点，用规划表跑通一个季度再扩面；中途靠对账纠偏，别等年底才看结果。

金句 压货压出来的是库存，算账算出来的是利润

（三）工具与方法+现场演练

参考工具：营销费用管控闭环表

演练：两人一组，用闭环表给一份真实经销商场景设计"共同规划加费用共投"的六个

月提升计划；学员产出：带走一份自己的经销商增长合伙计划书。

单元五：课程总结与课后行动巩固落地

课程总结回顾四步闭环：今天四个动作一环扣一环形成循环闭环，就是精找排达

方法论，回去照着走就有章法。

课后行动：每位学员选3个自己的重点经销商，用课堂交付的四件工具各做一遍

梳理，进行21天落地跟进与复盘。

本课程核心方法论精找排达四步法及配套工具三码合一课程全景评估表均已获得国家

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