《从“谈话”到“赋能”--个险管理干部面谈辅导技能实战训练》

从“谈话”到“赋能”

个险管理干部面谈辅导技能实战训练

主讲人：李瑞倩

【课程背景】

在个险业务发展中，管理干部的面谈辅导能力直接决定着团队的绩效产出与人才留存。然而，当前许多管理干部在面谈辅导中普遍存在以下痛点：

认知层面——将面谈视为“例行公事”，只是填表、拍照、敷衍应付，未真正理解面谈辅导的战略价值。

技能层面——面谈话术千篇一律，缺乏针对性和感染力，无法引起属员共鸣；或只凭印象做面谈，没有提前进行数据分析和工具准备。

系统层面——多数管理干部是从绩优销售人员直接晋升而来，缺乏系统的管理学习和培训，先定岗后发展，管理意识和管理思路薄弱。

频次层面——面谈频次不足，缺乏周期性、体系化的面谈机制，导致目标衰减、过程失控。

面谈，是管理干部与属员之间最重要的连接点，是传递压力、激发动力、赋能能力的核心场景。面谈是个险管理者必须掌握的一项基本技能。本课程旨在帮助个险管理干部系统掌握面谈辅导的方法论与实战技能，实现从“谈话”到“赋能”的质变。

【课程收益】

通过本课程学习，学员将能够：

重塑面谈认知——深刻理解面谈辅导在团队管理中的战略价值，建立“面谈即管理”的核心认知。

掌握系统方法——熟练运用规划面谈、辅导面谈、绩效面谈三大类面谈的操作流程与方法工具。

精通实战工具——学会使用GROW教练模型、RAP面谈流程、DOME准备法、4333面谈体系等市场验证有效的辅导工具。

提升面谈效能——掌握面谈准备、面谈实施、评估追踪的全流程技能，做到“谈前有准备、谈中有方法、谈后有追踪”。

构建面谈体系——建立团队面谈辅导的常态化机制，将面谈从“偶尔为之”升级为“体系化运作”。

【课程时间】0.5天；6小时/天

【课程对象】

保险公司分公司个险管理干部（营业部经理、营销服务部经理、组训等），50～60人

【课程方式】

课程讲授+案例分析+场景化研讨+工具实操+角色扮演

【课程大纲】

第一模块：认知重塑——面谈辅导的战略价值

一、为什么面谈是管理干部的“第一技能”

1. 面谈辅导的定义与本质

什么是面谈辅导：组织中有目的、有计划地通过面对面交互式谈话交流信息的过程

面谈辅导的核心功能：交换信息、发现问题、找准原因、承诺行动、改进结果

面谈解决的主要是心理问题，而非单纯的技术问题

2. 面谈辅导的四大价值

传递目标压力：将公司目标转化为团队行动

激发内在动力：唤醒属员的职业愿景与成长欲望

赋能实战能力：通过诊断式对话帮助属员找到方法

建立信任关系：高频次、高质量的面谈是团队凝聚力的基石

二、当前面谈辅导的三大误区

1. “任务导向”误区——把面谈当任务，重形式轻内容

2. “无准备”误区——凭印象做面谈，缺乏数据与工具支撑

3. “一次性”误区——面谈完即结束，缺乏持续追踪与闭环

三、从“销售高手”到“辅导教练”的角色跃迁

1. 员工与管理者（教练）的区别：员工只需改善自己的销售系统，管理者需要改变属员的行为

2. 卓越经理人与绩优人员的成长模式和路径分野

3. 管理干部的四大工作要求：建立工作标准、赋能精英成长、培养中间层、推动新人入轨

第二模块：方法精讲——面谈辅导的三大类型与操作流程

一、面谈辅导的三大类型

1. 规划面谈——定方向、达共识、明行动

适用场景：月初/季初目标设定、新人入司规划、晋升发展规划

核心目标：解决“想去哪”的问题

操作要点：意愿激发→目标规划→行动规划→名单梳理

2. 辅导面谈——挖症结、给方法、追结果

适用场景：业绩下滑诊断、技能短板补强、心态问题调适

核心目标：解决“怎么去”的问题

操作要点：分析问题→找准原因→制定方案→承诺行动

3. 绩效面谈——看数据、找差距、定改进

适用场景：月度/季度绩效回顾、活动量检视、收入分析

核心目标：通过数据驱动行为改善

操作要点：数据呈现→差距分析→改进计划→下步承诺

二、面谈辅导的标准流程（三阶段六步骤）

1. 事前——面谈准备

第一步：心理准备——明确面谈目的，建立“帮助者”角色定位

第二步：资料准备——团队架构图、属员个人数据（业绩、收入、活动量）、发展诉求

第三步：方式确定——根据面谈类型和属员特点确定面谈方式与基调

2. 事中——面谈实施

第四步：寒暄赞美——营造氛围、建立亲和

第五步：道明目的——清晰说明面谈意图，获取认同

第六步：认定问题——共同诊断、分析症结

3. 事后——评估追踪

达成共识并相互承诺

制定追踪计划与下次面谈节点

三、面谈辅导的三大实用模型

1. GROW教练模型

G（Goal）：明确目标——本次面谈要达到什么结果

R（Reality）：厘清现状——现在的情况是什么

O（Options）：探索方案——有哪些可行的方法和路径

W（Will）：强化意愿——下一步做什么、何时做

2. RAP面谈流程

R（Review）：回顾表现

A（Analyze）：分析原因

P（Plan）：制定计划

3. DOME准备法

D（Diagnose）：诊断——属员能力如何

O（Objective）：目标——希望达到怎样

M（Method）：方法——用什么办法

E（Evaluate）：评估——效果如何衡量

第三模块：实战演练——面谈辅导的场景化训练

一、典型场景案例研讨

*案例一：绩优人员业绩滑坡的辅导面谈*

业务员小张今年3月入司，前3个月表现优异，月均标保3万元以上。但进入6月后进单势头明显受阻，业绩持续下滑，“阳光之星”面临失守。主管老李注意到了这个情况，决定对小张进行一次辅导面谈。

研讨要点：

- 面谈前需要准备哪些资料和数据？

- 运用DOME法进行面谈准备

- 设计面谈的开场、诊断、方案、承诺四个环节的话术

- 分组讨论后代表发言，讲师点评

*案例二：团队人力负增长的规划面谈*

业务主任老王是一位老资格的主管，直辖组今年上半年业务表现优异，但陆续有3名业务员离职，新增仅1人，人力呈现负增长。部经理决定对老王进行一次规划面谈。

研讨要点：

- 如何帮助老王正视人力问题？

- 如何激发老王做大团队的意愿？

- 如何共同制定增员与留存计划？

- 分组讨论后代表发言，讲师点评

二、角色扮演实战演练

1. 分组演练（三人一组：面谈者、属员、观察员）

场景一：季度目标规划面谈（面谈者帮助属员设定下季度目标）

场景二：业绩下滑辅导面谈（面谈者帮助业绩低迷的属员找出问题）

2. 演练要求

运用GROW模型或RAP流程

面谈时间控制在10～15分钟

观察员记录面谈过程中的亮点与不足

3. 代表展示与讲师点评

选取2～3组优秀代表上台展示

讲师现场点评与纠偏

三、面谈辅导的“十要十忌”

1. 面谈十要

要提前准备、要有数据支撑、要营造氛围、要倾听为主、要聚焦问题、要共同诊断、要方案共创、要明确承诺、要制定追踪、要记录归档

2. 面谈十忌

忌毫无准备、忌居高临下、忌泛泛而谈、忌只谈业绩不谈方法、忌只批评不肯定、忌单方面下指令、忌面谈即结束、忌流于形式、忌情绪化表达、忌忽视属员感受

第四模块：体系构建——打造面谈辅导的常态化机制

一、建立面谈的频次与节奏

1. “4333”面谈体系

第一周：规划面谈——确立月度目标与周行动方案

第2～4周：三次辅导面谈——检视过程、解决问题、修正轨迹

每月4次面谈，形成“规划—执行—检视—调整”的闭环

2. 关键节点的专项面谈

新人入司面谈（第1周、第1个月、第3个月）

晋升规划面谈（晋升前、晋升中、晋升后）

绩优人员保留面谈（季度/半年度）

绩效预警面谈（业绩连续下滑时）

二、面谈辅导的配套工具

1. 面谈准备清单（Checklist）

2. 面谈记录模板（含目标、问题、方案、承诺、下次追踪日期）

3. 面谈效果评估表（面谈后一周追踪反馈）

三、面谈辅导的文化建设

1. 从“要我谈”到“我要谈”——将面谈内化为管理习惯

2. 从“偶尔谈”到“定期谈”——将面谈固化为制度流程

3. 从“单独谈”到“体系谈”——将面谈升级为团队管理的基础设施