《燃气输配管网班组长团队执行力提升》

燃气输配管网班组长团队执行力提升

主讲：谢迪老师

【课程背景】

巡线任务安排了，但组员巡没巡、巡到位没有，心里没底

第三方施工监护，明明交底了、签协议了，还是出了事

抢修指令下达了，队伍集结慢、现场处置乱、恢复时间长

调压设备巡检“排污凭经验”，操作规程在墙上不在手上

制度越订越厚，落地越来越难，推一推动一动，不推一动不动

班组里50岁以上的老员工经验丰富但体力下降，90后、00后新人有热情但缺实战——技能传承断档，班组长夹在中间两头难

出现问题时互相推诿，而不是共同解决

巡线、安检、维修、应急各岗位各自为政，信息不共享、配合不默契

执行力缺失是许多企业陷入危机的关键因素。燃气行业“一头连着千家万户，一头牵着安全红线”，输配管网班组长的执行力直接决定管网安全运行和用户稳定供气。过往企业在谈及执行力时，较多停留在意识形态上，很难将“提升执行力”的目标转化成具体的行动与方法。

本课程围绕输配管网监管（巡线、漏点排查、监护）、维抢修、应急、附属设施运行维护各序列班组长的实际工作场景，通过明确方向、建立信任、共担责任、获取成果、激励人心，使组织任务与目标高效落地，实现团队从被动执行到主动攻坚的蜕变。

【课程收益】

获取4项能力：掌握目标拆解、流程优化、责任到人、反馈闭环四大执行核心逻辑

运用3类方法：

1、提升跨部门沟通协同效率的方法

2、制度管理与风气塑造的方法，使团队从被动到主动的方法

3、班组复盘的方法

拓展认知：使班组长对团队目标、人员能力、流程效率、沟通效果、激励机制有新的突破性的认知

改善氛围：构建指令清晰、协作高效、责任可溯的执行力管理体系

【课程特色】

互动教学，对话课堂：60%课程时间用于案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；

痛点导向，超接地气：内容均围绕输配管网各序列班组长执行痛点设计，拒绝空泛理论

工具简单，步骤明确：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率

【课程对象】

监管序列（巡线、漏点排查、监护）、维抢修、应急、附属设施运行维护各序列班组长

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：“能力拍卖游戏——为什么高执行力团队价值最高？” 导学员思考并分享，从而引出执行力主题。

第一模块：高执行团队的基因解码——从“表象”到“系统”的认知

一、高执行力团队和执行不力团队的区别

1、高执行团队VS低效团队的“冰山差异模型”

2、高执行力团队：有担当，高责任心，有荣誉感，守时、保底、靠谱、力出一孔

3、执行不力团队：进度严重滞后、团队成员互相指责；有能力的不甘心，没能力的混日子

二、什么影响执行力？

1、目标清晰度——目标是否被“翻译”成具体动作

2、沟通精准度——指令是否传达到位、理解一致

3、方法落地性——制度流程是否可操作

4、内驱力——班组成员是否愿干、想干

三、执行力概念

1、领导眼中的执行力——交代的事能麻溜儿地干完，还干得漂亮

2、执行力是将目标（战略、计划、任务）转化为具体行动，并通过高效资源整合、流程管控和团队协作，最终实现预期结果的能力

3、执行力=闭环思维、预判能力、协同意识

4、执行力不是等靠要、不是机械执行、不是找借口

四、执行力误区

1、听话≠执行力

2、态度好≠执行力

3、执行力≠执行速度

4、执行力是干好大事，小事差不多就行

小组讨论：什么影响执行力？

案例： 沈阳燃气某班组员工，面对直径315毫米中压PE管线破裂、天降大雨、沟槽塌方的极端情况，带领班组连续奋战

视频播放：《平凡之路》片段播放与讨论

第二模块：执行力差的团队在慢性自杀？——从存活到碾压的竞争力分水岭

一、执行力提升的意义——个人与组织/团队的本质关系是合作关系

1、组织维度：执行力决定生死存亡——人员，财产，机器设备的安全、客户满意度（流程高效执行与正常运营）、战略实施

2、团队维度：执行力铸造高效引擎——良性循环、高绩、高效

3、个人维度：

①执行力决定职业天花板——获得关键机会、职业口碑、发展空间、更多选择、提升职业幸福度

②管理者角色转变

执行者：上级决策的落地推进者

管理者：班组日常运行的直接组织者

领导者：班组成员成长的引领者和支持者

二、执行不力的崩塌效应——从“隐患”到“灾难”的连锁反应

1、组织维度：执行不力的“慢性毒药”

2、团队维度：恶性循环：任务延期→互相指责→士气低落→更多延期

3、个人维度：执行不力的职业风险——点醒“房间里的大象”

案例分析：十堰燃气事故——制度执行不力酿成重大事故

案例： 某燃气公司第三方施工监护不到位，施工方挖断中压管线，造成大面积停气，相关人员被追责

第三模块：为什么目标总是落空？——从“计划到结果”的执行力落地

一、团队特点分析

1、突发性强、时间紧迫、环境复杂——响应速度、技术能力、团队配合

2、网格化、分散作业、单兵作战——过程难监管、质量难验证

3、高风险、高压力、多部门联动——预案执行力、临机处置能力

4、设备多、点位散、周期性强——标准化作业、预防性维护

二、明确团队目标

1、一级目标共识： 人员财产安全、设备正常运转、稳定供气

2、二级具体任务优先级： 紧急抢修 > 隐患整改 > 日常巡检 > 计划性维护

3、三级具体行为：

基准线（计划进度）——今天巡多少公里、查多少设备

警戒线（允许偏差范围）——偏差超过多少必须上报

生命线（强制干预阈值）——什么情况必须立即停工、启动应急

三、确定任务与进度，提高流程效率—— 从随意执行到结果落地

1、PDCA在日常管理中的应用

Plan：每天/每周的工作计划怎么制定

Do：执行中的过程管控（巡线轨迹、监护记录、抢修日志）

Check：班前会、班后会怎么开才有效

①班前会目的：让每个人都清楚今天干什么、怎么干、注意什么

②班前会的标准流程——“察、讲、问、喊”四步法

③班前会的三交与三查

④ 班前会的会前准备

⑤班后会的目的：让每天的工作形成闭环，问题不遗留、经验不流失

⑥班后会的标准流程——“报、评、结、记”四步法

⑦班后会的“三必讲”

⑧班后会的时间与形式

⑨班前会与会后的注意事项：避免形式主义、安全是永远的主题、做好交接衔接、持续改进

Act：问题怎么闭环改进

2、如何管理进度——时间管理与时效保证

3、应急现场指挥能力演练——信息研判、目标共识、分工明确、指令清晰、风险评估、外部联动、安全底线、过程管控、闭环意识

①第一阶段：信息接收与初步研判

②第二阶段：任务部署与出发

③第三阶段：现场处置

④第四阶段：复盘点评

四、拿到结果

1、衡量结果

巡线：里程完成率、隐患发现率、监护到位率

抢修：响应时间、修复时间、一次修复率

维护：设备完好率、计划完成率

2、运用结果——用数据说话、用结果考核

五、复盘

1、复盘的重要性——不复盘等于白干——经验不沉淀、教训重复犯

2、复盘步骤

①回顾目标——当初要达成什么

②评估结果——实际发生了什么

③分析原因——为什么成功/为什么失败

④总结规律——下次怎么做

3、复盘习惯养成

①每次抢修后必须复盘

②每次演练后必须复盘

③每周班组安全例会必须有复盘环节

练习：模拟班前会

模拟班后会

第四模块：如何让结果稳扎稳打？——班组长能力实现从“能干活到会管理”的跨越

一、统筹管理与工作提质增效

1、输配管网班组长的“统筹账本”——班组长不能只算“技术账”，还要算“人力账”“时间账”“资源账”

2、统筹管理的三个核心动作：

①盘清家底——知道“有什么、缺什么”

②分清轻重——知道“先干什么、后干什么”

③动态调配——知道“谁去、带什么、怎么干”

3、提质增效的“班组级”方法

①标准化——把“经验”变成“流程”

②数据化——用“数字”说话

沟通增效与关键反馈之投诉解决

1、燃气行业投诉的高频雷区

①停气/压力不足投诉：抢修停气、降压供气导致用户不满

②施工扰民投诉：管网施工噪音、占道、灰尘

③安全隐患投诉：用户闻到异味、担心漏气

④服务态度投诉：一线人员沟通方式引发矛盾

⑤表计/费用争议：虽不直接属于输配业务，但用户常“逮谁问谁”

2、投诉处理的核心原则“首问负责，绝不推诿”——第一位接待人员的态度，决定事态发展的70%。

3、首问负责制的具体要求：

①无论投诉是否属于你的职责范围，第一个接触到用户的人就是“首问责任人”

②必须热情主动地接待、受理，并做好详细记录

③能当场处理的即时处理；不能当场处理的，向用户说明情况并承诺回复时限

④严禁说“这不归我管”“你找别人去”

4、投诉处理四步法：积极倾听、充分共情、提出方案、真诚感谢

5、燃气场景下的投诉实战技巧

①先处理心情，再处理事情

②公开场合速转移，私密空间细沟通

③全程记录，有据可查

④涉及安全红线态度温和，立场坚定

沟通增效与关键反馈之向上沟通

1、向上沟通——让上级“看得见”你的价值

2、争取资源：数据化表达

3、接受任务：确认清楚再动手

4、及时反馈：让上级“心里有底”

四、带教能力提升之向下沟通——让员工“听得懂、愿意干”

1、把上级的要求翻译成组员能理解、能执行的具体行动，布置任务：说清楚“为什么”比“做什么”更重要

2、建设性反馈：合作心态+明确指出问题+改进路径共识+跟进

3、表扬激励：看见行为、及时肯定

4、建立规矩：明确“有问题找谁”

五、基层管理者自我心态调整

1、输配管网班组长的“心态困境”

2、职业倦怠的三个信号：

情感耗竭：对工作失去热情，觉得“干不动了”

疲倦心态：对用户无法感同深受，对员工心有余力不足，对自己不敢有期待

成就感降低：觉得“干好干坏一个样”

3、心态调整的“四个工具”

工具一：重新定义“班组长”的价值

工具二：把“压力”翻译成“成长”

工具三：日常积累获得感

工具四：学会喊停和求助

4、班组长的长期主义，不在惊天动地，而在日积月累

案例分析：燃气管网冷冻停气用户投诉

盲盒游戏：5种棘手投诉处理

情景演练：4种不同情况的向上沟通

午休结束后进行知识擂台+找茬，总时长大约1.5小时

沙盘推演：第三方施工破坏导致燃气管道泄漏应急现场指挥演练，每小组抽签演练

【课程回顾与总结】