《管理顾问：人力降本增效落地工作坊》 -人力资本“雪花”模型重构业务增长》（一天版）

《管理顾问：人力降本增效落地工作坊》

-人力资本“雪花”模型重构业务增长

主讲：伍纯Alice

【课程背景】

存量竞争时代，企业的竞争本质就是效率之争。很多企业把降本增效简单等同于削减人力，只做战术层面的砍编制、控费用，缺少战略、业务、组织一体化的顶层设计，最终成本看似下降，业务增长动力同步受损，组织能力不升反降。

本课程萃取大量集团化、多业务业态企业咨询与变革实践，跳出传统 HR 职能视角看待人力成本，站在经营决策者视角，打通战略经营、业务运营、经营分析、组织管理、人力管控的完整闭环。课程融合战略取舍、人力资本、财务经营、价值链优化、组织能力建设，提出人力资本雪花模型，把降本增效从 HR 部门的专项工作，升级成为公司级经营组织变革。拒绝单点救火式改善，做到每一组数据背后必有管理逻辑，每一项分析都导向可执行的管理动作，真正实现 “降本不伤害增长，提效驱动业务突围”，同时推动 HR 从职能支撑走向经营伙伴，帮助企业建立长期可持续的人效增长机制。

【企业实操难点】

集团子公司事业部SBU 多层级经营单元的降本增效缺少系统化管理，仅依靠财务指标简单挂钩；降本工作做完，人力资本 ROI 无法衡量，说不清实际产出与业务改善效果。

各经营单元、价值链各部门人力降本目标模糊，经营人效、业务人效指标设计片面，和业务场景咬合不足，指标无法起到业务指引作用。

缺失人力成本与入效的分析监控机制，缺少常态化预警、季度监控，等到问题集中爆发才事后补救，被动 “治病”。

查找人力成本虚高、人效低下根因时，缺乏标准化诊断逻辑，问题排查东一榔头西一棒子，无法定位真正病灶，难以输出体系化解决方案。

懂得要做降本提效，但不清楚不同场景下正确落地路径，组织、编制、流程、激励等模块联动无章法，多数依靠过往经验开展工作。

人效管理容易陷入只做资源削减的误区，简单做减法，忽略价值甄别；迷恋单点指标，混淆偶然业务红利与真实人效改善；局部优化损伤全局收益，缺少战略业务组合层面的全局视角。

【课程突破及收益】

建立经营视角，读懂人力资本投资回报底层逻辑，真正建立“本” 与 “效”思维，理解大人力成本核算口径，掌握企业降本提效完整公式。

学会人力成本目标科学核定，掌握集团人力成本管控 “五线” 技术，区分主营业务、新兴业务、战略业务、衰退业务的差异化成本管控策略；能够完成不同经营单元降本目标测算，输出人力成本仪表盘、人力成本分析报告。

掌握人力成本管控黄金三角分析方法，从总量、结构、水平三个维度开展人力成本改善，把数据分析转化为可落地管理动作。

掌握“提效小雪花五循环模型”与“人效金字塔模型”，理解效益、效率、效因、效能四维管理逻辑，学会搭建 “四效合一” 人效仪表体系，输出企业人效分析套表。

学会结合企业发展阶段设计适配的人效管理目标，运用组织系统分析、时间耗损分析、交叉分析法完成人效病灶诊断；

深层理解企业四效瓶颈的根源，针对效率、效益、效能问题定位根因，输出经过双效验证的落地改进方案。

【课程对象】人力资源总监/经理、OD、HRBP、业务中高层管理者

【课程特色】30%方法论+40%分析与研讨+30%学员应用

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：新经济下的中国企业困境与破局之道

HR从事务走向“人力资本”管理

2025-2026年企业降本增效四大困境

第一部分：洞穿本质

见全貌：破解降本提效

统一组织管理语言，经营视角下的“本”与“效”

什么是本？

什么是效？

什么是降本增效？

什么是核算口径内的大人力成本？

整体方法论：

企业降本提效公式=战略降本提效+价值链降本提效+业务组合降本提效

人力资本“大雪花”模型介绍（伍纯设计，宣传时候可去掉）

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第二部分 人力成本的精准管控：对准业务-定准目标-拿出结果

企业人力降本最大卡点在目标：到底要降多少本？

常见：3定3不准

按管理经验定目标

按历史值定目标

各部门自行定目标

人力成本目标的根在业务

集团人力成本管控目标清晰准确：5项技术，五条线

保命线，人力成本绝对不能超？

调优线-追赶行业优秀水平的目标？

合理线-业务涨多少，人该配多少？

增量线-项目，产品增效涨多少，调多少？

压缩线-极致压缩到哪里？

【实操】边学边完成练习，计算出案例中集团人力成本管控“五线”

不同经营单元和部门，不同成本追求：管什么？控什么？管多少？控多少？

主营业务、新兴业务、战略业务、衰退业务

研发、销售、生产、职能

【实操】计算出某集团年度人力降本目标及不同业务单元降本目标

人力成本动态管理三大模型（仪表盘）

预警模型

结构模型

水平模型

【成果输出】《业务单元人力成本仪表盘》

降本技术：“人力成本管控黄金三角”分析

技术1：人力成本总量改善

技术2：人力成本结构改善

技术3：人力成本水平改善

编制人力成本分析报告

【成果输出】《人力成本分析报告》

第三部分：“四效合一”，破解提效落地难题

【案例分析】为何案例中四家公司提效项目为何有头无尾

企业常见问题：

.把提效等同于 “削减资源”，只做减法，不做价值判断

迷恋单点效率指标

只看当下人效结果，把运气、能人能力当成“效”的改善

只在价值链动手，缺少战略与业务组合视角，局部优化伤害全局不明确问题究竟在哪里？

方法论：提效小雪花五循环模型（伍纯设计）

107315199390战略定取舍

业务调结构

价值链做优化

四效一体诊断与改进：《“四效”诊断与改进模型》

双效指标体系做验证

“四效”诊断与改进模型

效的诊断的重要性

第一层诊断技术

第二层归因技术

解决方案的设计框架及思路

双效验证方法

洞穿人效指标：人效金字塔模型

人效金字塔：效益、效率、效因、效能的管理逻辑

构建四维人效指标体系

【分析与思考】从业务出发，大型企业人效分析报表问题在哪里？

【工具表单】《人效分析套表》

【演练及学习】从业务角度勾选出公司的四效人效指标体系

不同发展阶段企业的人效管理目标

起步期

成长期

成熟期

维稳期

【演练及学习】根据自己企业所处阶段，简单写出人效管理的目标

提效率：为什么员工劳动生产率低？（结合诊断提）

实操公式：业务绩效/时间

归因与诊断，结合《“四效”诊断与改进模型》

基础分析1：组织系统分析

基础分析2：时间耗损分析

基础分析3：交叉分析法定病灶

设计解决方案：双效验证

【分析与思考】立足四效原理，指出案例中效率的症结点在哪里？

提效益：为什么人力成本投入回报低？

实操公式1：利润/人力成本

诊断分析1：收入分析为什么不高

诊断分析2：归因与诊断《“四效”诊断与改进模型》

归因方向

诊断结果

驱动要素

解决方法

诊断分析3：交叉分析法定病灶

设计解决方案：双效验证

【分析与思考】立足四效原理，尝试设计效益的解决方案，从ABCD中进行选择。

提效能：为什么组织投入产出低？竞争实力不够

基础分析1：利润/产值分析基础分析2：组织系统分析

基础分析3：交叉分析定病灶

基础分析4：归因与诊断

设计解决方案：双效验证

【分析与思考】立足四效原理，尝试设计效益的解决方案，从ABCD中进行选择。