《实战性绩效管理》

《实战性绩效管理》课纲

课程目标：

课程围绕组织关注的绩效考核重点和面临的难点问题，通过分析组织战略与绩效管理的逻辑关系，对绩效管理的基本理念、原则、流程，以及基于组织目标和里程碑的绩效指标设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与辅导，使每位管理者真正掌握有效的可操作的绩效考核与管理体系。

课程特色：

1、成功案例：讲师讲授在企业中成功推行的绩效管理案例；

2、实战问题：剖析实战性绩效考核难题及问题背后的问题；

3、系列开发：讲师对于绩效管理咨询与课程的开发与研究；

4、心得分享：讲师在绩效管理咨询与课程中的感悟与传授。

培训技巧：

1、主题讲授；

2、案例研讨；

3、工具运用；

4、实操辅导；

5、学员分享；

6、小组竞赛；

7、学会技能。

培训对象：

企业管理者、部门负责人、项目负责人、业务骨干人员、人力资源从业人员等。

培训时间：

两天12小时授课，讲授、演练、学员现场设计考核方案。

培训讲师：

陈朝华 常驻地 广州

学员收获：

1、系统学习绩效管理对组织的意义与经营的价值；

2、掌握年度经营计划与绩效目标的建立、分解及落地的策略；

3、掌握并运用绩效考核的工具和方法；

4、掌握绩效管理体系的设计与落地方法；

5、解开绩效管理中存在的困惑与难点；

6、学会有效的开展绩效管理工作的技能。

课程大纲：

第一篇 绩效管理的洞悉——看问题

一、企业的绩效管理问题现象与逻辑的剖析

【观看视频】讨论这家公司的绩效管理有什么问题

【案例分享】某著名科技企业的绩效管理转变

二、经营与管理的关系

经营，做生意

管理，把生意做好

人力资源管理，通过人把生意做得更好

三、人力资源管理体系分析

四、绩效管理的前置条件

增长路径

职位体系

薪酬体系

五、人力资源管理的首要思考

经营如何增长？

谁是核心人才？

六、职位优化工具——RASIC

课堂练习——部门职位RASIC分解

七、绩效管理的五大核心作用

八、课堂研讨：各个小组分析对于绩效管理工作的看法与心得

第二篇 绩效管理的运作——观全局

一、绩效管理的核心作用—战略实现

二、绩效管理的本质—共担对赌

三、绩效管理的核心工作—沟通辅导

四、绩效管理：4个阶段7个步骤1个循环

五、绩效目标计划的来源

六、绩效考核的工具分析与应用

绩效指标分解工具1——杜邦分析法

绩效指标分解工具2——平衡计分卡

绩效指标分解工具3——战略地图

绩效指标分解工具4——鱼骨图

绩效指标分解工具5——价值树——财务类示例

绩效指标分解工具6——关键价值链—核心业务链

绩效指标分解工具7——IPO

绩效指标分解工具8——OGSM

绩效指标分解工具9——QTQC

七、如何从指标库选取要用的指标？

八、每个指标如何确定目标值？——三大目标值

九、每个指标如何确定目标值？——绩效测算方法

十、绩效指标制定原则——SMART原则

十一、绩效评价指标的类别

如何设计定性指标

如何设计定量指标

十二、绩效辅导的过程与方法

技术辅导的方法

管理辅导的方法

十三、绩效面谈的关键8步

十四、如何提升绩效面谈价值？

十五、绩效考核的6大关键

考核层级

考核周期

考核关系

考核表单

考核分数

考核结果

十六、绩效结果4个应用领域

薪酬体系

福利体系

职位体系

培训体系

十七、绩效KPI的薪酬应用方法

间接应用法

直接应用法

十八、案例研讨：某企业绩效考核指标的设计

十九、课题练习：各个小组研讨并设计绩效指标

第三篇 绩效管理的落地——建体系

一、绩效制度的主要内容

组织管理

绩效计划

绩效辅导

绩效考核

绩效应用

绩效申诉

二、绩效管理应用部门与顺序

前台部门如何应用

中台部门如何应用

后台部门如何应用

三、不同序列的绩效管理内容

序列职责

能力素质要求

薪酬结构

考核导向

常规考核方法

常规考核指标

四、不同序列的绩效管理要点

管理序列

市场销售序列

技术研发序列

生产操作序列

专业职能序列

五、OKR与KPI的区别

六、绩效管理的三大关键

七、案例研讨：某企业的绩效管理体系的分析与借鉴

八、课堂讨论答疑